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La estrategia del océano azul

June 24, 2020
Posted in estrategia
June 24, 2020 Conecta Software

 

Ideas fundamentales

  • La mayoría de las estrategias que utilizan las empresas tienen su origen en modelos militares.
  • En un mercado en el que los negocios compiten directamente, todos los participantes sufren una contracción de su participación, crecimiento y beneficios.
  • La estrategia del océano azul genera nuevos negocios donde antes no existían y pone a disposición de los participantes innovadores un océano libre.
  • La telefonía móvil o la biotecnología, prácticamente no existían hace 30 años, y han sido mercados azules con grandes crecimientos.
  • Las industrias que desarrollan su negocio en océanos azules son más rentables que los sectores de competencia directa.
  • Lo óptimo es ofrecer a los clientes “la innovación de valor” de un océano azul, es decir, mejoras tangibles en los productos y un ahorro demostrable.
  • Debemos tomar precauciones dado que cada uno de los seis principios de la puesta en práctica de la estrategia del océano azul conlleva un riesgo.
  • Los 6 principios que permiten diseñar y ejecutar una estrategia de océano azul son: “Reconstruir las fronteras del mercado”, “Concentrarse en el panorama general”, “Ir más allá de la demanda existente”, “Acertar la secuencia estratégica”, “Superar obstáculos clave de la organización” e «Incorporar la ejecución a la estrategia”.
  • Podemos utilizar un “lienzo estratégico”  o canvan del modelo de negocio para hacer un seguimiento de la competencia y sacar provecho de sus deficiencias.
  • El desarrollo de una estrategia orientada a explotar un océano azul  requiere la utilización de todos los recursos disponibles.

Summary

Océanos rojos o cómo evitar las aguas sangrientas

La mayoría de las estrategias que utilizan las empresas tienen su origen en modelos militares. Combaten mano a mano y enfatizan el enfrentamiento con el enemigo para conquistar o capturar una sólida posición competitiva a lo largo del tiempo. Incluso algunos términos clave de negocios (“base de operaciones”, “el frente”) tienen origen en la jerga militar. Estas estrategias enseñan que los negocios deben enfrentar a sus opositores, tomar sus armas y asumir una posición de ventaja competitiva. Al trasladar este lenguaje a una estrategia, se genera un modelo para competir en un mercado fijo y obtener ventajas sobre otros participantes del mismo sector. Esta competencia feroz perjudica a los combatientes corporativos y genera como consecuencia aguas ensangrentadas que se convierten en un “océano rojo” caracterizado por la pérdida de participación de mercado y la disminución de los beneficios y el crecimiento. Si bien es cierto que una competencia intensa es parte fundamental del mundo de los negocios, no es la única estrategia corporativa que podemos utilizar.

“La única manera de vencer a la competencia es dejando de intentar derrotar a la competencia”.

Podemos establecer una “estrategia del océano azul,” fundada en la idea de creación de nuevos mercados donde anteriormente no existía ninguno. Esto podría parecer un concepto novedoso, pero muchas industrias modernas (automoción, música, aplicaciones biomédicas) no existían hace 100 años. En las últimas tres décadas, hemos sido testigos del nacimiento de nuevas industrias multimillonarias, incluidas las telecomunicaciones móviles y la biotecnología. Los planteamientos alineados con la filosofía del océano azul no sólo han creado nuevas industrias, han creado nuevas industrias con una rentabilidad excepcional. En el estudio de un grupo de 108 compañías, un 86% de la expansión del negocio tuvo su origen en negocios competitivos ya existentes. Este tipo de expansión generó un 62% de los ingresos totales, pero sólo un 39% de los beneficios totales. Estas cifras resultan prácticamente invertidas en los negocios con un modelo de océano azul: la expansión de sus negocios representó un 38% de los ingresos totales y un 61% de los beneficios totales. La avidez de las empresas por las innovaciones rentables impulsa la necesidad de desarrollar una estrategia de océano azul. Las innovaciones de hoy tienen lugar a un ritmo vertiginoso apoyadas en la globalización, al excedente de capacidad y la tecnología. Las marcas establecidas se enfrentan cada vez a mayores presiones procedentes de nuevos competidores, mientras que los compradores cada vez toman más decisiones sólo en función del precio.

“Diversos estudios confirman que las compañías no se mantienen permanentemente en un estado de excelencia, al igual que les ocurre a las industrias o sectores de actividad”.

Para eludir este ciclo de “océano rojo” caracterizado por la fuerte competencia directa, algunas compañías han creado nuevas operaciones rentables por medio de una estrategia de océano azul. Estas empresas comenzaron por crear una “innovación de valor” para cimentar su filosofía de océano azul. Piense en Starbucks, que convirtió al café en una experiencia de ocio estilo, o en Southwest Airlines, que hizo de la aviación a bajo precio una experiencia divertida y rentable. Cualquier empresa puede aprovechar una innovación de valor. Sin embargo, para que funcione, una innovación de valor debe ofrecer un ahorro demostrable y un beneficio perceptible que el cliente puede aprovechar inmediatamente. Debemos asegurarnos de que la innovación de valor sea lo suficientemente accesible para que la mayoría de los consumidores pueda entender sus ventajas tecnológicas y emplearlas de modo sencillo.

Lecciones aprendidas en el Cirque du Soleil

La compañía de entretenimiento canadiense Cirque du Soleil es un ejemplo notable de una exitosa estrategia de océano azul. Cirque du Soleil creó una forma de entretenimiento en vivo completamente novedosa basada en un modelo más limitado; el circo tradicional. Al redefinir el sentido de cada elemento del modelo anterior, desde la carpa, pasando por los animales hasta los actos acrobáticos, reinventó su negocio y diseñó una nueva modalidad de entretenimiento:

  • Atrajo a un público totalmente nuevo de adultos que prefería el teatro al circo.
  • Diseñó y desarrolló un novedoso formato de entretenimiento intelectual y dramático.
  • Redujo su estructura de costes y aumentó el precio de sus entradas por encima del nivel de los circos tradicionales para competir con Broadway.
  • Creó un escenario, montajes visuales y musicales completamente nuevos.

“La realidad es que los diferentes sectores de actividad nunca permanecen estáticos”.

Como consecuencia de este enfoque novedoso y disruptivo, a Cirque du Soleil le llevó menos de 20 años superar los ingresos alcanzados por Ringling Bros. y Barnum & Bailey Circus durante más de 100 años de presentaciones a escala mundial. Sin competencia directa, Cirque du Soleil tuvo éxito al redefinir por completo sus funciones empresariales, su público y su mercado. Este enfoque es diametralmente opuesto al concepto de “determinismo ambiental” que impone a cualquier negocio de cualquier sector a aceptar la realidad que lo rodea y competir dentro de los límites de su industria. Este tipo de filosofía genera situaciones de océano rojo en las que las empresas compiten de acuerdo con los precios o pequeñas diferencias entre sus productos.

Los principios de la estrategia del océano azul

Son ampliamente conocidos los riesgos que conllevan una estrategia de negocio tradicional basada en un modelo de océano rojo. También es vital que los gerentes conozcan los principios y los riesgos subyacentes de la estrategia de océano azul.

Uno: “Reconstruir las fronteras del mercado”

Debemos reevaluar las premisas que determinan los supuestos de nuestro sector y reformular el modelo de negocios de la compañía. Examinemos desde una perspectiva estratégica los determinantes competitivos del sector (como las preferencias de los consumidores, las características de los productos, precios y estándares de la industria) para crear un “lienzo estratégico” que describa cada factor gráficamente. Con esta herramienta será sencillo visualizar qué estándares de la industria y del mercado podemos excluir, minimizar, expandir o reconstruir en el modelo. Casella Wines de Australia empleó este proceso de análisis para desarrollar su marca Yellow Tail, el nombre de crecimiento más acelerado en la historia vinícola de EE.UU. y Australia, y el vino tinto de mayor venta en Estados Unidos en agosto de 2003. Sustentado en este tipo de análisis, Casella atrajo a los bebedores de cerveza y coctelería al promocionar el vino como una experiencia divertida. Casella rompió con todas las prácticas de marketing y desechó por completo el modelo elitista tradicional en el mercado de vinos basado en la complejidad del sabor, el proceso de envejecimiento y la ubicación de los viñedos. Creó una marca con una fascinante estrategia de océano azul enfocada y diferenciada de su competencia.

“Una compañía no debería delegar jamás sus sentido de la vista”.

Las estrategias de océano rojo dependen de mercados finitos. Para ampliar las fronteras de nuestro mercado y alcanzar el vasto océano azul es necesario observar a los principales competidores. Determinemos cuáles son sus limitaciones. Curves, el gimnasio femenino que ofrece un veloz programa de ejercicios de media hora, sacó partido de su modelo de precios, ubicación y facilidad de uso para crear un nuevo mercado y competir con los gimnasios que ofrecen una amplia gama de servicios.

“La lección a aprender es que los no clientes son una fuente mayor de conocimiento sobre la forma de liberar y agrandar un océano azul que los clientes existentes que se sienten relativamente satisfechos”.

Para vender nuestros productos, pensemos en las necesidades emocionales de los clientes y enumeremos los beneficios de nuestros usuarios finales. Sigamos los ejemplos de QB House, una cadena de barberías japonesas que promocionaba cortes económicos en un entorno higiénico, o Cemex, la productora de cemento mexicana, que promocionaba extensiones habitacionales a precios asequibles. Apple Computers reconoció una nueva tendencia cuando capturó el mercado de descargas de música online. Para aprovechar una tendencia, debemos asegurarnos que ésta se alinea con el tipo de producto que ofrece nuestra empresa, que cuente con impulso y que no pueda invertirse.

Dos: “Concentrarse en la visión general, no en las cifras”

Muchos directores pierden el tiempo sumidos en los datos, por lo que a menudo olvidan ver adónde se dirigen, tanto ellos mismos como la competencia. Para mantener el sentido de dirección, debemos emplear un “lienzo estratégico,” es decir, una representación gráfica de los productos, precios y la posición en la industria de los competidores.  Permite ver nuestra “curva de valor” y clarifica posibles oportunidades. Este ejercicio nos permite considerar nuestro entorno competitivo a través de los ojos de los clientes, de modo que podamos concentrarnos en los factores más importantes para ellos. Puede aminorar el riesgo que supone invertir tiempo y esfuerzo en seguir la ruta equivocada.

Tres: “Ir más allá de la demanda existente”

Las empresas tradicionalmente se concentran en los clientes existentes, un proceso que inevitablemente conduce a un mayor análisis de la segmentación del mercado. Sin embargo, las verdaderas oportunidades de crecimiento yacen más allá de la demanda existente. Para navegar en un  mar abierto, es necesario concentrarse en los clientes potenciales del futuro.

“La estrategia de océano azul supone un desafío para que las empresas rompan con la competencia sangrienta de los océanos rojos al crear espacios de mercado no disputados que convierten a la competencia en algo irrelevante”.

Para atraer nuevos clientes a su negocio de publicidad en exteriores, la empresa francesa JCDecaux anticipó que los ayuntamientos estarían más interesados por los espacios publicitarios en exteriores, si pudiesen obtenerlos gratuitamente y sin preocupaciones vinculadas al mantenimiento. Para satisfacer estos criterios, la firma construyó mobiliario urbano duradero para la publicidad en exteriores y firmó acuerdos a largo plazo con los consistorios. Esto atrajo a un mayor número de anunciantes. Hoy por hoy, la empresa opera en 33 países y domina este sector publicitario especializado con resultados que surgen rentables a la compañía.

Cuatro: “Acertar la secuencia estratégica”

Ejecutemos la estrategia de forma secuencia para poder alcanzar su “innovación de valor.” Contar con una nueva tecnología vistosa no significa que cuenta con un producto de océano azul. La innovación tecnológica no es necesariamente una “innovación de valor.” Para ser atractiva, la tecnología debe ofrecer conveniencia, seguridad y entretenimiento. Proyectemos la experiencia que deseamos ofrecer a los clientes en diferentes etapas. Evaluemos la utilidad, facilidad, asequibilidad y seguridad de nuestros productos, así como el valor de entretenimiento y “sostenibilidad medioambiental,” a la luz del impacto de cada factor sobre la experiencia del cliente al comprar el producto, llevarlo a casa, usarlo, añadirle accesorios, mantenerlo y, finalmente, desecharlo. Para elaborar nuestra estrategia de océano azul, debemos seguir cuatro pasos lógicos:

  1. ¿Por qué motivo desearía alguien comprar nuestro producto? ¿Tiene para ellos una “utilidad excepcional”?
  2. ¿Tiene un precio justo que pueda atraer a un público suficientemente grande?
  3. ¿Podemos producirlo a un coste que nos permita generar ganancias?
  4. ¿Existe algo que impida que nuestro producto pueda ser aceptado en el mercado?

Cinco: “Superar obstáculos clave de la organización”

Una ejecución satisfactoria exige la resolución de diferencias internas en los departamentos de su empresa. Los gerentes pueden tener dudas sobre la necesidad de un cambio significativo, los problemas que pueden surgir tras la reasignación de los recursos, si las nuevas prácticas funcionarán de forma adecuada y de qué modo afectará la transición a la jerarquía social existente. Para implementar los cambios con una mínima perturbación, es recomendable emplear el liderazgo “tipping point” (liderazgo del punto clave). Este tipo de liderazgo nació de las observaciones de Malcolm Gladwell en su libro, The Tipping Point. El autor cuenta que algunas acciones pueden tener una influencia desproporcionada si ocurren justo en el momento indicado. La clave es emplear los recursos justo en ese momento.

Seis: “Incorporar la ejecución a la estrategia”

Reduzcamos el riesgo en la gestión al incorporar la ejecución de océano azul a los procesos continuados de la compañía. Dado que la creación de una estrategia de océano azul implica incertidumbre y riesgos, es fundamental crear un clima de confianza entre todos los participantes. El lanzamiento de una estrategia exitosa de océano azul requiere de un esfuerzo adicional por parte de un equipo unido. Es necesario combinar tres factores: involucrar a los participantes, explicar los objetivos y manejar las expectativas. Asimismo, el proceso mismo de formular la estrategia y ejecutarla debe tener lugar en todos los niveles de la organización.

About the authors

W. Chan Kim es profesor de estrategia y gestión internacional en INSEAD en Fontainebleau, Francia. Es fundador del Value Innovation Network. Renée Mauborgne es miembro distinguido de la cátedra en INSEAD, donde trabaja como profesora de estrategia y gestión. También es miembro de la cátedra del Foro Económico Mundial.

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