Título: Nuevas organizaciones en tiempos de caos
Título original: Crazy times call for crazy organizations
Autor: Tom Peters
Editorial: Deusto
Conceptos clave
Este libro contiene el contenido de un seminario de dos días de Tom Peters a principios de 1994. Está cargado de «procedimientos» y desafía a sus lectores a ir más allá de la reingeniería, la gestión de calidad total y el empoderamiento, hacia la reinvención y la revolución.
- Las tres máximas:
- Las empresas ahora se caracterizan por más intelecto, menos materiales
- El único activo de una corporación es la imaginación humana
- Los tiempos locos requieren organizaciones locas
- Confía en que todos en la empresa hagan su trabajo con una autonomía excepcional
- Solo cuando cada empleado sea un empresario y un emprendedor, las empresas se posicionarán para sobrevivir y prosperar en un clima en el que contar con una sólida red de asociados y amigos supera la competencia técnica
Nuestras nuevas teorías de gestión se desentienden olímpicamente todavía de la cuestión de la creatividad y el entusiasmo. Lo que es más: no pocas teorías de hoy en día llevan consigo la estrangulación de la creatividad y la supresión del entusiasmo en unos tiempos en que tanto la una como el otro han pasado a ser los principales creadores de valor económico.
1. Más allá del cambio. Hacia el abandono de Todo
¿Revolución? La palabra no es más fuerte que la realidad. Y no es lo mismo que cambio. ¿Cambio? ¡Cambio! Sí, por fin casi todos hemos asimilado la idea de que «el cambio es la única constante». Bueno, pues lo siento, pero ¡olvídese del cambio! La palabra es débil. Diga «revolución». Lo que hacemos. Lo que fabricamos. La forma en que trabajamos. Todas y cada una de estas cosas están sometidas a revolución.
Hoy por hoy, sentirse cómodo es suicida.
2. Más allá de la descentralización. Desorganizar para liberar la imaginación
La desagradable verdad que no deseamos escuchar es que la dirección intermedia -no las personas, tan agradables, sino la función, no sólo frena nuestras organizaciones. Las hace retroceder. La dirección intermedia obstruye nuestras arterias empresariales.
El éxito solamente llegará a las empresas que cambien de orientación rápidamente y ofrezcan valor (calidad, servicio, innovación y comunión de intereses) a sus clientes. Piensa que esas virtudes son alcanzables solamente por las unidades que tengan «ánimo, tenacidad y energía». Y, consecuentemente, un tamaño moderado. ¿Ha conocido usted en alguna ocasión una unidad dotada de ánimo, tenacidad y energía formada por 3.729 personas? ¿O por 729, si vamos al caso? Yo no. Así pues, en una economía basada en la inteligencia, ¿cuál es para una unidad de negocio el número mágico? La experiencia enseña que 50 es una medida sensata.
3. Más allá del apoderamiento. Convertir cada puesto de trabajo en una empresa
Atomizar la empresa con objeto de producir entusiasmo, creatividad y una simbiosis casi automática con el cliente es algo que se puede llevar un paso más allá: insuflar espíritu emprendedor en cada puesto de trabajo.
Las empresas que deseen competir han de estar no sólo descentralizadas sino desorganizadas. El límite lógico de la desorganización es el emprendedor, la unidad de negocio compuesta por una sola persona.
Todo (t-o-d-o) empleado es un hombre de negocios, un prestador profesional de servicios, un emprendedor al 90%. Facilita las herramientas para la «empresarización»
4. Más allá de la fidelidad. Aprender a pensar como contratista independiente
Olvídate de la lealtad. 0 al menos de la lealtad a tu empresa. Prueba a ser leal a tu red. En respuesta a estos tiempos locos, las empresas adecuadamente paranoides (capítulo 1) se están atomizando (capítulo 2) y están transformando cada puesto de trabajo en un negocio (capítulo 3). ¿Cómo evita el trabajador medio ser un peón más en el tablero de este nuevo juego de salón? Pensando con mentalidad de contratista independiente.
Este nuevo rol hace insuficiente fijarse metas de mejora, incluso ambiciosas. Tu programa personal conviene que apunte (o debe apuntar) nada menos que a la reinstrumentación total cada cinco años, uno arriba o abajo. Piensa que eres una máquina con una vida útil de entre cuatro y seis años. Si no reinviertes en mejorar su capacitación una cantidad equivalente a la amortización anual -como mínimo-, no está renovando su capital.
Vales lo que valga tu red de contactos, su afán por alcanzar una competencia descollante, su deseo de crear su propio puesto de trabajo y eliminar su sensación de carencia de poder, su temple para buscar cometidos apasionantes que signifiquen un desplazamiento descendente o lateral. Esta es la historia en un mercado complejo en el que nadie (persona u empresa) se puede permitir el lujo de quedarse quieto más de un nanosegundo. El resultado final tiene tanto de aterrador como de liberador.
5. Más allá de la desintegración. La empresa como red de contactos
Hemos de sustituir la lealtad a la empresa por la lealtad a nuestra red de contactos.
Ser miembro de una comunidad profesional es, literalmente, imprescindible para tener éxito en el trabajo de hoy en día. Es muy sencillo: o nos acostumbramos a pensar en los delicados procesos de aprendizaje y comunicación de conocimientos en redes dispersas y móviles, o pereceremos.
Las empresas tendrán un aspecto muy diferente del modelo de ayer. Esencialmente, se formarán equipos de personas -contratistas independientes, elementos sueltos de organizaciones de aquí y allá- para explotar una oportunidad de mercado concreta. Luego, la «organización» se disolverá para no volver a aparecer nunca jamás de la misma forma.
Piensa en todas las actividades internas que realiza una empresa, como un conjunto de servicios. Por una parte, podrían subcontratarse fuera de la empresa. Y por la otra, es probable que ustedes puedan ofrecer provechosamente a clientes externos alguno de los servicios de los que ahora se beneficia sólo la propia empresa.
¿No es cierto que el 95% de lo que hacen sus empresas son servicios como los que empresas y particulares anuncian en las páginas amarillas?
¿Son ustedes tan arrogantes como para creer que ninguno de estos proveedores es mejor, es más innovador, ofrece más calidad y trabaja a menor coste que ustedes?
El hecho es que el mundo está abarrotado de especialistas, totalmente centrados y muy expertos en tareas «pequeñas». Otro hecho es que algunos/muchos/la mayoría de estos especialistas son probablemente mejores en su actividad concreta que los generalistas.
6. Más allá de la reingeniería. El trabajo como conversación
Las personas no se comunican la información de forma instintiva. Están acostumbradas a atesorarla. En nuestras empresas jerárquicamente organizadas, la información es poder. Si yo sé algo que otro no sabe, tengo ventaja sobre él. Si suelto la información con demasiada facilidad, pierdo mi ventaja. Entonces, ¿cómo se «dirige» el proceso de transferencia de los conocimientos?
Puede proponerse tener a su disposición una red de «cibertecarios» (bibliotecarios capaces de navegar en el ciberespacio), quienes llevarían a cabo tres funciones clave: 1) cartografiar la información, es decir, actuar como memoria institucional y saber en qué parte de la empresa están los conocimientos; 2) actuar como puertas de acceso por lo que respecta a las fuentes externas de datos; y 3) «crear redes, crear redes, crear redes»».
7. Más allá del aprendizaje. Crear una empresa curiosa
¿Cómo se puede crear una empresa curiosa? Prueba con estas 14 ideas:
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Contrata a personas curiosas
¿A quién solemos contratar? A la persona que mejor se adapta a la media, que no se ha saltado un solo día de clase en la guardería, en la escuela ni en el instituto. Personas estupendas. Impecables. E increíblemente sosas. Hablo absolutamente en serio cuando afirmo que la primera regla del manual de contratación empresarial debería ser: «No contratarás a nadie que no tenga una laguna y un par de coladuras en su currículum».
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Contrata a unos cuantos excéntricos
Hágase con unos cuantos tipos raros. La curiosidad y un par de lagunas en el currículum no son suficiente. Nos hacen falta unos cuantos majaras. Si queremos tener productos originales, lo más fácil es que los creen personas originales.
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Prescinde de los zoquetes, anima a los chiflados, ¡los raros al poder!
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Busque juventud
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Insiste en que todo el mundo tome vacaciones
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Implanta los períodos sabáticos
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Promueve nuevos modelos de relación
Crea un entorno físico en que: a) todo el mundo se manifieste tal como es, b) los equipos de proyectos se formen al momento, c) sea fácil reunirse y charlar y d) haya una oposición agresiva a los agrupamientos funcionales tradicionales.
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Organiza clubes, trae gente de fuera, fomenta programas de formación que se salgan de lo corriente
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Mide la curiosidad
Lo digo en serio. ¿Ha llegado la hora de las autoevaluaciones semestrales? Piense en la posibilidad de pedir a los empleados que presenten un escrito de una página en el que cada cual exponga: a) la cosa más rara que ha hecho en este año fuera del trabajo; b) la idea más insensata que ha intentado llevar a cabo en el trabajo; c) la metedura de pata más original que ha tenido en el trabajo y fuera de él y d) las cinco reglas más estúpidas que se aplican en la oficina.
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Busqua trabajos raros
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Mírate en el espejo. Si el jefe no es raro, la tropa no lo será
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Enseña a ser curioso
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Haz divertido el trabajo
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Cambia el ritmo
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¿Qué te parece nombrar un «vicario de la vitalidad», un «gran jefazo del pandemónium», un «príncipe de la curiosidad», un «maestro de la locura»?
8. Más allá de la Gestión de la Calidad Total. Hacia el ¡atiza!
Todos los días salen productos de primera calidad en Europa occidental, Japón y Taiwán, en Corea y Tailandia, en Malasia y la India, en bastantes zonas de China, en los Estados Unidos y el Canadá, en Méjico, Argentina y Brasil. ¿Es esencial una gran calidad que cumpla los requisitos estadísticos? Desde luego que sí. ¿Es suficiente? ¡Por favor!
El peligro es que la obsesión por el proceso cause una miopía que no anime a las personas a poner a prueba las cosas que se dan por supuestas y a embarcarse en pensamientos innovadores
Me hierve la sangre cuando oigo que un director de empresa responde a una nueva idea con la pregunta «¿alguien más lo está haciendo?», y no para asegurarse de su originalidad (según mis normas, si alguien más está haciéndolo, el jefe debería rechazar la idea), sino por temor de lanzarse a aguas en las que no han nadado otros. Trágico.
Si estás pensando en abrir una nueva empresa, sea un restaurante o una consultoría técnica, ésta es la primera pregunta que ha de responder: «¿Puedo explicar, en 25 palabras o menos, lo que tiene de absolutamente especial, lo que puede hacer que la gente diga no ¡bien!, sino ¡estupendo! o ¡encantador!?»
9. Más allá del cambio. La revolución perpetua
¡Qué triste resulta, en estos tiempos tan turbulentos, observar que la mayoría de las empresas, grandes o pequeñas, tratan de tener éxito dentro de la manada a base de ir tal vez «un poco más deprisa que ayer», o de dar un servicio o un producto «de una calidad un poco mejor que ayer».
Las empresas deben quemarse hasta los cimientos y reconstruirse cada pocos años.
Primero, tienes que pasarlo bien. Segundo, tienes que poner amor en lo que haces. Tercero, tienes que ir en dirección opuesta al resto del mundo
Sobre el autor
Tom Peters ha sido bautizado por The Economist y Fortune como «gurú de gurús». Su primer libro y best-seller fue In search of the Excellence en 1982, publicado en español con el título de En busca de la excelencia y del que se han hecho múltiples ediciones. Su libro más reciente es The Excellence Dividend.