Ficha del libro
Título: Indicadores Clave de Rendimiento
Título original: Key Performance Indicators
Autor: David Parmenter
Edición: 3º
Este libro proporciona una visión detallada del uso efectivo de los KPI para evaluar e impulsar el rendimiento de la organización. Recomendamos consultar el modelo disponible desde la tercera edición de este bestseller, para simplificar los KPI.
Su modelo incluye una orientación para definir factores críticos de éxito, elementos esenciales para los líderes de proyecto y estudios de casos reales que ilustran la aplicación práctica de las estrategias presentadas. El libro incluye una variedad de plantillas, listas de verificación y métricas de rendimiento para ayudar a agilizar los procesos, además de contar con los recursos aún más detallados, disponibles en el sitio web del autor.
Agiliza los KPI para crear un sistema de medición de rendimiento más simple y efectivo
David Parmenter
KPI Conceptos clave y acrónimos traducidos
Este libro trata presenta las diferentes métricas de rendimiento en una empresa y cómo estas se utilizan para evaluar e impulsar el rendimiento de la empresa.
- KPI: Key Performance Indicator; Indicador de Rendimiento Clave
- Apoyo a los CSF
- CSF: Chief Success Factor, Factores Críticos de Éxito
- La fuente de los KPI
- Utilizados para determinar si una compañía prospera
- Permite el foco en las prioridades correctas
- BSC: Balanced Scorecard; Cuadro de Mando integral
- Enfocado en iniciativas estratégicas a diferencia de los CSF
- KRI: Key Result Indicator; Indicador Clave de Resultado
- Evalúa el rendimiento organizacional, p. ej. la ganancia previa a los impuestos
- RI: Result Indicator; Indicador de Resultado
- Evalúa el resultado a nivel equipo, p.ej. las ventas de la semana anterior
- Retos:
- no hacemos un uso apropiado de los KPI, pudiendo ser perjudicial la interpretación de las métricas
- ni medios el rendimiento de manera correcta
- no contamos con un rol directivo específico para la gestión de los KPI
Resumen
El problema de medir el rendimiento
Parmenter destaca la problematica basada en que la mayoría de los ejecutivos no sabe cómo medir el rendimiento. Usar los indicadores equivocado, incluso supone un peligro, ya que puede desviar los recursos hacia usos poco útiles.
Las organizaciones necesitan los KPIs correctos. Muchas organizaciones evalúan el rendimiento con el enfoque del BSC, que mide el rendimiento general. Pero es importante entender la diferencia entre un BSC y los CSF. En este sentido, también es relevante el concepto de OKR de John Doerr.
¿Cuantos indicadores necesito? La regla 10/80/10
El numero de indicadores e indicadore clave depende del tamaño de la empresa. Para una empresa con 500 o más empleados, Parmenter propone la siguiente distribución:
- KRI: 10
- RI: <80
- KPI: 10
Lo más importante es tener indicadores definidos. A continuación debemos asegurarnos de que sean los indicadores correctos, alineados con los factores cruciales y que no tengan efectos negativos inesperados. Por último, es un error habitual monitorizar demasiados indicadores. De ahí, la importancia de la regla 10/80/10.
¿Qué es un KPI? Ejemplos de British Airways y del sector de la Distribución con indicadores de rendimiento clave
En estos dos ejemplos, Parmenter explica el concepto del KPI y su relación con el BCS. En ambos casos, podemos ver como el foco en un solo KPI puede optimizar los recursos. Esto demuestra la regla del 10/80/10. No son necesarios muchos KPI, sino los alineados con los objetivos de la empresa. Además, también nos muestra la estrecha relación con la satisfacción de cliente, y cómo puede ocurrir que, al anteponer la satisfacción, terminamos dando un peor servicio.
El caso de British Airways: la puntualidad
El ejemplo de British Airways tiene como protagonista a un alto ejecutivo británico de British Airways. Su objetivo fue conseguir cambios centrandos en un solo KPI.
Si uno de sus aviones se retrasaba, en cualquier lugar, este ejecutivo recibia el aviso. Además, los directivos regionales eran conscientes de que retrasos fuera del umbral aceptable establecido, iban a tener una llamada del ejecutivo como consecuencia. En muy poco tiempo, BA se ganó la reputacion de puntualidad.
Estas son las 6 perspectivas del BSC que afectó el KPI de retrasos en los aviones:
- Aumento del costo de muchas maneras, incluidos los recargos adicionales del aeropuerto y el costo de acomodar a los pasajeros durante la noche como resultado de la detención de los aviones debido a restricciones de ruido a altas horas de la noche.
- Aumento de la insatisfacción de los clientes y la alienación de las personas que se encuentran con pasajeros en su destino (posibles futuros clientes).
- Contribuyó más al agotamiento del ozono (impacto ambiental) ya que se utilizó combustible adicional para compensar el tiempo durante el vuelo.
- Tuvo un impacto negativo en el desarrollo del personal al aprender a replicar los malos hábitos que crearon los aviones tardíos.
- Afectó negativamente las relaciones con los proveedores y los horarios de servicio, lo que resultó en una calidad de servicio deficiente.
- Aumento de la insatisfacción de los empleados, ya que constantemente estaban luchando contra incendios y tratando con clientes frustrados.
El caso de la distribución: la capacidad máxima de los camiones
El CEO)de una empresa de distribución identificó cómo un factor crítico de éxito para el negocio, la capacidad máxima de transporte de sus camiones. Se estaba enviando un gran camión de tren capaz de transportar más de 40 toneladas con pequeñas cargas mientras los gerentes de despacho se concentraban en entregar a tiempo a los clientes.
Cada día, a las 9 de la mañana, el CEO recibía un informe de los camiones que habían sido enviados con poca carga el día anterior. El CEO llamó al gerente de despacho y le preguntó si se había tomado alguna medida para ver si el cliente podría haber aceptado la entrega en una fecha diferente que hubiera permitido una mejor utilización de los camiones. En la mayoría de los casos, el cliente podría haberlo recibido antes o después, organizándolo con un camión que ya se dirigía en esa dirección. El impacto en la rentabilidad fue significativo. Al igual que con el ejemplo de la aerolínea, los miembros del personal hicieron todo lo posible para evitar una llamada telefónica del CEO.
Métricas de Rendimiento: RI, KRI, PI y KPI
Las métricas de rendimiento, incluyendo los indicadores clave de rendimiento, entran en dos grupos, RI y PI y sus indicadores clave respectivos
- RI y KRI
Los RIs resumen el trabajo que realiza una organización. Puesto que son amplios, los indicadores de resultado funcionan mejor para monitorear el rendimiento organizacional, no el rendimiento de equipos.
Los KRI proporcionan datos de base amplia a los directores ejecutivos y a la junta directiva.
Ejemplos de KRI:
- El beneficio neto antes de impuestos
- Detalle del beneficio neto en los productos clave
- Rendimiento del capital empleado
Los RIs muestran cómo los equipos logran resultados.
Ejemplo de RI:
el número de sugerencias de los empleados que se implementaron en los últimos 30 días y de gerentes que no asistieron a capacitación
“La medición del rendimiento está fallando en organizaciones de todo el mundo, ya sean multinacionales, departamentos de gobierno o agencias sin fines de lucro”.
- PI y KPI
Los indicadores de rendimiento miden el trabajo de un equipo o de un grupo de equipos que trabajan juntos. No tienen que ver con estados financieros.
Brindan indicadores para juzgar unidades de trabajo específicas de acuerdo a sus logros.
Ejemplos de PI:
- entregas tardías a los clientes
- el número de innovaciones implementadas
- cuantas reuniones de ventas se organizaron
Cómo ya vimos en los conceptos clave, los KPI están estrechamente relacionados con los CSFs. En la planificación, debemos alinearnos con los CSF y las prioridades de la empresa. Para hacer el seguimiento de su cumplimiento, definimos los KPI, que se deben monitorizar continuamente. Es importante entender la interelación, pero también las diferencias con el BSC. Los KPI se refieren a actividades específicas, no estratégicas.
La caducidad de los indicadores clave de rendimiento
Una cualidad importante que destacar en este contexto es el tiempo de validez de los KPI. Estos no se refieren a eventos pasados y pierden relevancia después unos días o incluso menos.
Las 7 características de los KPI
No son financieros
Los indicadores clave de rendimiento no son financieros, aunque los indicadores de resultado podrían serlo
Es oportuno
Su monitorización debe llevarse a cabo frecuentemente. Según las necesidades, puede ser continuo, diario o de cada pocos días
Valor para el CEO
La dirección ejecutiva debe poner mucha atención a los KPI
Es simple
Apunta directamente las acciones que los empleados deben emprender para ayudar al éxito de la compañía
Se basa en el equipo
Reflejan las metas de equipos específicos
Tiene impacto significativo
Un KPI puede referirse a uno o varios CSF e incluir mas de una perspectiva del BSC
Tiene un lado oscuro limitado
Una vez identificado, el KPI también debe ponerse a prueba para evitar que cause efectos negativos en los procesos o usos de los recursos
Características clave de los CSF
El primer paso para la implementación de estas métricas es la identificación y definición de los CSF. Solo entonces pueden definirse los KPI correspondientes . Estas son las características de los CSF:
1.Definición clara
Todos dentro de la organización entienden el factor crucial de éxito, lo que significa y por qué es importante.
2.Participación de los niveles altos
El director ejecutivo, los ejecutivos sénior y los miembros de la junta directiva coinciden en que el éxito de la organización depende de los factores cruciales de éxito que se han identificado.
3. Aplicabilidad del cuadro de mando integral
El CSF aplicará a muchos y variados cuadros de mando integral.
4. Aplicabilidad amplia dentro de la organización
El CSF involucra a toda la compañía
5. Límite en cantidad
De cinco a ocho factores cruciales de éxito son suficientes
6. Concordancia con el modelo SMART
El CSF debe satisfacer los criterios del modelo SMART. Debe ser específico, medible, alcanzable, relevante y sensible al tiempo.
7. Influencia
Todo CSF influye en otro CSF
8. Objetivo
Un CSF se aplica a una actividad operacional específica
Ejemplos de CSF
Entre los CSF habituales encontramos:
- En recursos humanos
- captación de talento
- formación de líderes de calidad
- En la cartera de clientes
- seguimiento de las fechas de los contactos con clientes recientes en un proyecto importante
- número de quejas por parte de los clientes
- porcentaje de clientes poco rentables
- número de entregas retrasadas
- valor total de ventas de la semana
Los KPI se emparejan con sus CSF correspondientes con el fin de tomar mejores decisiones, mejorar el rendimiento y preparar la empresa para ser competitiva a largo plazo.
Mitos del rendimiento
Estos son algunos de los mitos mas comunes con los que nos encontramos frente a la pregunta ¿Qué debo medir y cómo? Esto hace que muchas organizaciones inviertan y confíen en las métricas equivocadas. Esto, por supuesto puede causar consecuencias negativas.
A más métricas, mejor rendimiento
Muchas métricas pueden ser causantes de resultados contraproducentes. Más del 50% de todas las métricas podrían causar efectos secundarios negativos.
Al unir los KPI con la remuneración, aumentará el rendimiento
Esta es una estrategia contraproducente. Los empleados manipularán las situaciones para ganar bonificaciones. El reconocimiento, el respeto y la realización profesional motivan mejor a sus empleados.
La compañía puede establecer objetivos de fin de año relevantes
En realidad, nadie puede. Lo más seguro es que los objetivos de largo plazo estén mal. Jack Welch, exdirector ejecutivo de GE, decía que establecer objetivos anuales limita la iniciativa, obstaculiza el pensamiento creativo y promueve la mediocridad.
Medir el rendimiento es sencillo
El hecho de que los ejecutivos pueden establecer rápidamente estándares de rendimiento no significa que la evaluación sea simple o fácil, o que los ejecutivos sepan lo que están haciendo.
Se puede delegar un proyecto de gestión de rendimiento a una consultoría
Es una tarea tan fundamental, que debe contar la implicación de los ejecutivos y debe gestionarse internamente. Por otro lado, se puede contratar el servicio de consultoria para analizar y mejorar los procesos.
Los 7 fundamentos de los KPI
Para crear métricas de rendimiento viables, es preciso establecer los siete elementos fundamentales, tales como metas generales bien definidas, que apoyen los buenos KPI.
1. Asociación con empleados, sindicatos y terceros
El rendimiento exitoso depende de la cooperación de la dirección, los representantes locales de los empleados, los sindicatos, los empleados, los clientes principales y los proveedores principales.
2. Transferencia de poder a la primera línea
Empodera a los empleados, en especial a quienes tratan con los clientes. Dales la libertad de emprender acciones rápidas e independientes para solucionar problemas que puedan interferir con sus KPI.
3. Medir e informar únicamente lo importante
Reportar indicadores clave de desempeño significativos le permite emprender las acciones necesarias de manera oportuna. Dependiendo del indicador clave de desempeño, envíe reportes semanalmente, diariamente o incluso cada hora durante el día o la noche. Todos los reportes deben ser breves, oportunos, fáciles de crear y enfocados a la toma de decisiones.
4. Los factores cruciales de éxito son la fuente de todos los indicadores clave de rendimiento
Diseña tus indicadores clave de desempeño para asegurar que tus empleados emprendan acciones que se relacionen directamente con sus factores cruciales de éxito.
5. Abandona los procesos que no sirven
La gestión de rendimiento de calidad depende de la flexibilidad y la adaptabilidad, que son vitales para lograr y sostener la innovación. Establece un día mensual en el que todos los equipos informen qué elementos quieren eliminar. Elimina los cuadros de mando integrales y los informes, proyectos o reuniones innecesarios.
6. Designa un director de métricas local
El consultor de negocios Dean Spitzer desarrolló este título para un experto en métricas interno. No desarrolles los KPIs sin un ejecutivo en ese papel con el mismo estatus que su director de información o de finanzas, y dale la responsabilidad para implementar prácticas de medición modernas. Contrata al director de métricas internamente, no desde fuera.
7. Que toda la organización entienda la definición del KPI ganador
Todos en la compañía deben conocer los indicadores clave de rendimiento y enfocarse a rendir bien con referencia a esos estándares. El director ejecutivo y los ejecutivos sénior deben comunicar a todos los empleados los términos precisos de los indicadores clave de rendimiento. Los gerentes sénior deben asegurarse de que los empleados entiendan las diferencias entre KRI, RI, PI y KPI.
Los 6 pasos para desarrollar y utilizar indicadores clave de rendimiento
Después de haber definido los 7 fundamentos de un KPI, veamos como se desarrollo e implementa, en seis pasos:
1. Compromiso del director ejecutivo y la gerencia sénior
El primer paso es que los ejecutivos sénior se dediquen a desarrollar la iniciativa. Es importante contar con un un discurso breve convincente para ganarte el apoyo del director ejecutivo. Su iniciativa debe demostrar liderazgo de medición.
2. Promoción del desarrollo de habilidades internas para administrar el proyecto KPI
Después de que el director de métricas se haga cargo de todas las métricas, hay que dar a los integrantes del equipo KPI la capacitación adecuada.
3. Guiar y vender el cambio
Es importante comunicar bien la urgencia de la iniciativa de KPI al colocar, metafóricamente, al personal sénior en una plataforma ardiente con esta iniciativa como la única ruta viable hacia la seguridad.
4. Encontrar los CSFs operacionales de la empresa
Los factores críticos de éxito son el primer paso para llegar a los KPIs.
5. Determinar las métricas que funcionarán en la empresa
Se debe planificar cómo se trabajará desde una base de datos de métricas de rendimiento.
6. Guiar el rendimiento
En este último paso, es hora de desarrollar los informes responsive, accesibles y multidispositivo.
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