La transformación impulsada por el cliente

Este será mi libro de referencia cada vez que esté formando nuevas iniciativas de experiencia del cliente. Esta es una guía «práctica» para cualquier equipo de experiencia del cliente en cualquier industria. Brillante.
John Patterson, Vicepresidente de Customer Experience en Sage

Para cualquiera que busque mejorar sus servicios, deje que este libro sea su guía dirigida por el diseño. Le permitirá transformar verdaderamente su servicio, organizando experiencias atractivas, personales, memorables e incluso hermosas.
Joseph Pine II, The Experience Economy

El design thinking no se define en la estética, la elegancia o la belleza de un producto o servicio. Encapsula una mentalidad que pone a los clientes en primer lugar, incluyendo cómo usarán el producto y cómo se adapta a sus necesidades. Implica ver el diseño como un proceso en el que el cliente participa con sus ideas, retroalimentando el flujo de desarrollo con sus percepciones.

Debemos redefinir el orden que empleamos para desarrollar productos y servicios: empecemos por utilizar la visión del cliente para definir la propuesta de servicio, continuemos diseñando la experiencia del cliente a partir de ella, finalmente, desarrollar las capacidades y disponer de los recursos necesarios para entregarlo.

El design thinking alinea la empresa y todos sus recursos humanos y físicos para mejorar la experiencia del cliente.

La experiencia del cliente como un proceso holístico.

La experiencia del cliente incrementa la complejidad a medida que eleva el nivel de personalización de sus servicios, a diferencia de la naturaleza transaccional de la venta de un producto producido en masa. Debemos considerar que la experiencia del cliente comienza cuando los clientes potenciales se conocen y empiezan a considerar nuestro producto o servicio.

“El Diseño es tanto un proceso como un producto. Es una forma de pensar y trabajar; y lo que es más importante, es una actitud que dice: “¿Cómo podemos hacer que esto sea lo mejor que puede ser?”

El proceso continúa a medida que los clientes se ponen en contacto con la empresa, consideran las ofertas, negocian los términos económicos, compran y experimentan la oferta como clientes, incluyendo el soporte y la atención que la empresa proporciona después de la compra. Pocas empresas alinean sus operaciones para apoyar un sistema y experiencia del cliente integral y sin fisuras.

“Toda organización experimenta una tensión entre el deseo de avanzar con rapidez para obtener resultados rápidamente y la necesidad de jugar a largo plazo para crear una transformación coordinada y duradera”.

Con frecuencia, los diferentes departamentos de una organización operan en silos, cada uno de ellos encargado de una parte de la experiencia de cliente (CX). La mayoría de las organizaciones no logran crear una CX excelente porque es difícil lograr que cada aspecto de la organización funcione de forma coordinada dentro de un sistema orientado al cliente. La falta de colaboración y cooperación entre las partes empeora la experiencia del cliente.

Enfoque de afuera hacia adentro

El design thinking  insta a las empresas a escuchar a los clientes primero (el exterior) y luego (en el interior) diseñar los servicios al consumidor en consecuencia. Después de definir y diseñar el sistema de servicios, asignan o desarrollan recursos para construirlo y habilitarlo.

“Dado que suele llevar tres años pasar de una organización centrada en el producto a una centrada en el cliente, las empresas deben tener un compromiso extraordinario con el proceso de cambio”.

Este enfoque toma prestado del movimiento de desarrollo de software ágil, que hace hincapié en la cocreación de herramientas y plataformas con los clientes para asegurarse de que utilizarán y valorarán los resultados.

Los 6 retos para diseñar grandes experiencias de cliente

El desarrollo de sistemas y servicios que inspiren a los clientes es complejo. Supone seis desafíos:

1. De afuera hacia adentro

   El cambio de una práctica de estilo tradicional que desarrolla productos y servicios internamente es un desafío que también implica un cambio cultural. Para pasar a un enfoque de afuera hacia adentro, construyamos un sistema de EC en torno a las necesidades y deseos documentados de los clientes. Observemos y hablemos con los clientes, y prestemos atención a lo que ellos valoran. Organicemos la empresa y sus componentes en torno a la satisfacción de las expectativas de los clientes. Crearemos una CX consistente al inculcar una red de experiencia del cliente en toda su empresa para fomentar la cooperación y colaboración entre los departamentos.

2. Visión

   Una gran visión es la base para construir un servicio extraordinario. Imaginemos un sistema de servicio futuro que ofrezca lo que los clientes quieren y esperan. De acuerdo con nuestra visión, asignemos recursos para construirlo. Utilicemos la visión como la guía que deben seguir los empleados y como base para la toma de decisiones a lo largo del proceso. Es clave que todos compartan y entiendan la visión, y que generemos una acción coordinada en torno a su implementación. Para la mayoría de los proyectos que implican el diseño de nuevos servicios debemos considerar períodos de tres a cinco años.

3. Pensamiento rápido y lento 

   En 2012, el psicólogo Daniel Kahneman publicó un libro innovador que explica cómo piensa la gente. Definió el término “pensamiento rápido y lento” para explicar que la gente a menudo utiliza atajos y la intuición para tomar decisiones rápidas en medio del aluvión de decisiones que debemos tomar a diario. También explicó que la gente a veces toma decisiones lentas y deliberativas, dependiendo de la seriedad y la complejidad de los problemas a los que se enfrentan. Las organizaciones hacen lo mismo.
   Deben aprender a operar rápida y lentamente al mismo tiempo. La reciente popularidad de las operaciones ágiles ofrece orientación. Las empresas ágiles diseñan software y otros servicios en constante sintonía y cooperación con los clientes. Pero moverse rápido no satisface todas las necesidades de los compradores. Deben alinearse los procesos ágiles con la visión. Desarrollemos una hoja de ruta de la experiencia –una visión única– que describa lo que los clientes experimentarán durante la duración del proyecto. Esto conecta al personal y sus tareas con la visión de CX y el sistema.

4. Emoción

   La automatización de los servicios, incluidos los chatbots para clientes, es eficiente cuando llaman con problemas técnicos o transaccionales sencillos. Pero cuando los clientes tienen preguntas o preocupaciones complejas, las herramientas automatizadas de servicio al cliente no satisfacen sus necesidades, especialmente cuando entran en juego los sentimientos y las emociones.
   Las empresas que han recuperado al menos algo de toque humano han ganado una ventaja competitiva en los últimos años, especialmente las que utilizan herramientas de investigación de consumidores y de alta tecnología, como big data, datamining y analítica, para segmentar a los clientes según su necesidad de más o menos interacción. Los sistemas que perciben la necesidad de un cliente como algo que requiere más que un chatbot pueden dirigir algunas llamadas a un empleado del servicio al cliente que escucha y responde a la emoción del cliente. Por desgracia, fuera del marketing, la mayoría de las partes de una organización evitan cuidadosamente tratar o pensar en las emociones.

5. Características únicas 

   Necesitamos crear una marca que se alinee con nuestro sistema de experiencia de cliente y todo el ecosistema en el que opera la empresa. La creación de una marca por sí sola no es suficiente; la forma en que los clientes experimentan los servicios importa mucho más de lo decimos que hará nuestro servicio. La EC se convierte en parte de nuestra marca, la base de la reputación y el factor diferenciador. Cuando diseñemos la experiencia del cliente en torno a los deseos del cliente, debemos cumplir con las expectativas que la marca ha cultivado. El trabajo colectivo se convierte en la marca y la propuesta única de valor. Cuando encontremos nuestro punto clave de diferenciación, debemos promoverlo de manera agresiva.

6. Cambio

   Incluso superando los cinco desafíos anteriores, todavía nos enfrentamos al enorme obstáculo del cambio. Tener una visión y un plan detallado para el sistema de experiencia del cliente solo nos lleva a la casilla de salida. Debemos preparar a la empresa para enfatizar la CX y el design thinking. Eso significa cambiar la forma en que los empleados piensan y actúan para cambiar la impresión que los clientes tienen de nuestra organización.

“Pensemos en las personas que trabajan en el proyecto como si fueran (…) plantas; necesitan el entorno adecuado (…) y depende de nosotros proporcionarlo durante el tiempo que sea necesario”.

Algunos de los obstáculos que bloquean o retrasan el cambio tiene que ver con la gestión de la carga de trabajo (no tenemos tiempo para gestionar de forma nueva, ya conocemos una forma y aprender otra mejor siempre se pospone). Los departamentos que funcionan como silos no coordinados tampoco ayudan. Para avanzar, debemos alentar las ideas de todos en la empresa y fomentar una actitud de aprendizaje a través de la experimentación. Debemos implementar una cultura que considere los errores y los fracasos como oportunidades de aprendizaje.

Desarrollo de compentencias y design thinking

La superación de estos retos requiere práctica y habilidades en estas áreas:

1. Crear una visión impactante

   Creemos un equipo para ayudar a transformar la organización en torno a un sistema de CX mejorado en un plazo razonable de tres a cinco años.  La visión debe involucrar a la gente, romper su resistencia al cambio. Centrémonos en una idea principal en base a la observación de lo que quieren los clientes. Creemos una historia apasionante que otros entiendan y cuenten que esté alineada con los valores de la empresa. Imaginemos dónde queremos que esté la organización en tres o cinco años, y retrocedamos a partir de ahí. Desarrollemos elementos visuales y, cuando sea posible, prototipos para comunicar el futuro que imaginamos. Desarrollemos un plan de acción detallado.

2. Diseñar un servicio extraordinario

   Un gran diseño hace que la gente quiera usar el servicio o producto. Esto, unido a la utilidad, hace que los productos y sistemas de servicio sean más atractivos. Un diseño hermoso incluye una facilidad de uso intuitiva y elementos que fascinan a los clientes y ahorran a la empresa tiempo y dinero. Tengamos en cuenta la perspectiva emocional de los clientes al diseñar sus ofertas comerciales. Incorporemos personalización, eficiencia y diversión para que los clientes experimenten emociones positivas sobre la organización en lugar de limitarse a realizar transacciones. Ofrezcamos algo que los nuevos clientes necesiten ahora, no soluciones que la gente pueda o no querer o necesitar algún día. Diseñemos todo lo que esté en el servicio para que funcione a la perfección. Pensemos en diversidad, en clientes diferentes, y proporcionemos tanta flexibilidad como sea posible.

3. Explicar el valor con claridad

   No debemos suponer que otras personas en la empresa creen en la importancia de la EC. Los costes compiten con otras iniciativas, así que debemos justificar de forma convincente la inversión de tiempo y recursos en la mejora de la UX. Hagamos proyecciones específicas del retorno de la inversión (ROI) y  los retornos intangibles que esperamos, como mejoras de la marca. Incluyamos varios modelos de retorno en diferentes niveles de inversión, y usemos números precisos que se basen en una investigación sólida y defendible. Hagamos una maqueta de un prototipo y llevemos a cabo un proyecto piloto a pequeña escala para probar su puesta en marcha. Pocas tácticas funcionan tan bien como las demostraciones realistas y funcionales. Cuando sea posible, usemos testimonios de clientes.

4. Hacerlo “listo para montar”

   Preparemos planos detallados para la construcción del sistema. Usemos un plan detallado que vincule la investigación y la toma de decisiones. Por ejemplo, cuando surjan presiones para sacrificar características a cambio del ahorro de costes y tiempo, sabremos de qué nos podemos deshacer y qué debe conservarse a toda costa. Demos a los desarrolladores software y otras herramientas de diseño que les ayude a entender el concepto más allá de las especificaciones técnicas. Por ejemplo, expliquemos por qué la empresa necesita un nuevo sistema de servicios, cómo lo utilizarán los diferentes clientes, cómo vamos a medir el éxito, los recursos que necesitamos y los puntos potenciales de riesgo de fracaso, junto con un plan para abordar los problemas si surgen.

5. Crear las condiciones apropiadas

   Debemos mantener a la gente motivada repitiendo regularmente la visión y el propósito del proyecto de diseño de servicio. Expongamos con frecuencia las pruebas que respaldan el proyecto y los beneficios previstos. Involucremos a personas más allá del equipo principal, y sus ideas, para construir un compromiso interorganizacional. A lo largo del proyecto, mantengamos a los clientes informados para obtener sus comentarios. Realicemos pequeños experimentos regularmente para probar las ideas. Tenemos un largo y duro camino por delante así que el equipo necesitará resistencia.

6. Dirigir proyectos atractivos

   El proyecto competirá por los recursos con otras iniciativas. Para atraer a las mejores personas y sus ideas, hagamos que parezca divertido, interesante y emocionante. Eso nos ayudará a ganar el apoyo de personas influyentes. Demos una marca al proyecto. Encontremos personas a las que les guste participar de forma activa en nuevos desafíos. Emparejemos los talentos e intereses con los roles adecuados.

7. Pensar como diseñador

   Diseñar servicios que los clientes usarán y apreciarán requiere de una iteración:

   1. experimentos,
   2. prototipos,
   3. pilotos,
   4. pruebas y
   5. ensayos

Cada uno involucra a tus clientes a lo largo de todo el proceso. Preguntemos repetidamente:

“¿Qué pasa si hacemos esto o cambiamos eso?”

Pensando desde la perspectiva del usuario.

Explicando las cosas visualmente.

Demos tiempo a seguir el proceso de diseño y utilicemos los datos para obtener información sobre el trabajo y los clientes.

Mejoraremos continuamente.

“Se sincero en cuanto a tu propia preferencia humana por los servicios hermosos. ¿te encantaría la oferta de tu empresa?”

Recursos

En los siguiente enlaces, se podran descargar la plantilla de trabajo para trabajar la experiencia del consumidor:
https://www.enginegroup.co.uk/assets/files/99_the-total-customer-experience-palette-a3.pdf
https://www.enginegroup.co.uk/assets/files/98_the-total-customer-experience-palette-a0.pdf

Sobre los autores

Joe Heapy, Oliver King y James Samperi dirigen Engine Service Design, una empresa consultora del Reino Unido. En Engine, los autores consultan con organizaciones de todo el mundo para ayudarlas a aplicar el design thinking y mejorar sus sistemas de CX.