Jack Welch y las 4 claves del liderazgo

Conceptos clave

• Las cuatro claves (4C) del modelo de desarrollo de liderazgo de Jack Welch son
  • energía
  • dinamización
  • carácter incisivo
  • ejecución
• Cada atributo del éxito a nivel ejecutivo se basa en la energía. La energía activa todas las demás características
• Según el “Modelo de Liderazgo Auténtico” de Welch, los líderes deben contar con entusiasmo, competencia y destrezas de comunicación
• Los líderes fuertes tienen integridad. Inspiran confianza
• Enseña a tus empleados que “el cambio nunca termina.”
• Esfuérzate por “saturar la comunicación” de tus objetivos. Welch insiste en la importancia de unos objetivos claros.
• Simplifica las operaciones y establece un número limitado de objetivos clave.
• Establece unos objetivos “exigentes” y propon unos incentivos que recompensen el buen rendimiento
• Las organizaciones cuenta con personas de rendimiento superior, inferior y promedio: tienes que saber quién es quién y tratarlo en consecuencia

De que trata el libro

En este libro, Jeffrey A. Krames nos enseña cómo Jack Welch transformó General Electric y los secretos de su modelo de liderazgo. Conoceremos su método para ser un gran líder de personas y cómo establecer una cultura corporativa que fomente la innovación y el espíritu de equipo.

Sigue al líder – Las 4 Claves del liderazgo

Welch propone un modelo de cuatro claves para desarrollar el liderazgo. Según él, los grandes líderes comparten las siguientes características:
1. Tienen energía
Un gran líder nunca para y exhibe una energía inagotable. Si la vida tuviera un límite de velocidad, el gerente 4C recibiría multas constantemente por abusar de la “sobremarcha.” Incluso a estas velocidades exponenciales, este líder tiene la capacidad de fomentar el cambio.
2. Dinamizan
Un gran líder no sólo tiene energía, sino que puede transmitir su energía a otros. Estos líderes actúan como “bujías” que promueven la participación de otros, inspiran a las personas a responder a su “visión” y están dispuestos a compartir el crédito si es necesario para arrancar el proceso.
3. Son incisivos
Como un “competidor fuerte” este líder pone a prueba los límites, toma “decisiones difíciles” y no duda en contratar o despedir personal.
4. Ejecutan
Un líder “alcanza metas” y tiene un “rendimiento uniforme.” La actividad y la productividad no son sinónimos. Los grandes líderes convierten la energía en producción.

El líder 4C es el paquete completo. Tiene mucha energía, puede articular una visión e inspirar a otros a rendir al máximo, es un competidor feroz y cumple sistemáticamente sus objetivos financieros.

Según esta fórmula, la energía es el punto a partir del cual se activan las demás características vitales del liderazgo. Además, los líderes fuertes siguen el “Modelo de Liderazgo Auténtico.”

Las 12 características del Modelo de Liderazgo Auténtico

1. Carácter & Integridad
   •  Los líderes más fuertes inspiran confianza
2. Competencia/Ingenio
   • Los líderes que alcanzan la excelencia entienden de negocios y demuestran una inteligencia instintiva sobre lo que debe hacerse
3. Pensamiento global
   • Los mejores líderes conocen el mercado a escala mundial
4. Centrado en los clientes
   • Estos líderes entienden que el negocio empieza con los clientes
5. Receptivo al cambio y desprecio a la burocracia
   • Los líderes adoptan cambios positivos y promueven estructuras jerárquicas horizontales
6. Buen comunicador
   • Tener “empatía” nos coloca en una mejor posición para motivar a las personas. Los líderes no imponen sus órdenes a gritos.
7. Construcción de equipos efectivos
   • Los líderes contratan a las mejores personas para poder construir buenos equipos.
8. Enfasis en e el cumplimiento de los objetivos
   • Los objetivos elegidos deben ser los que más favorezcan a la organización.
9. Transmisión de gran energía y estimulación
   • Los líderes demuestran visión y motivan a los demás.
10. Entusiasmo contagioso
    • El entusiasmo funciona como un “multiplicador” de la fuerza de trabajo en la organización.
11. Alcance y cumplimiento de las metas
    • Los líderes alcanzan o superan sus objetivos.
12. Demostración del amor por el trabajo
    • Los líderes adoran entregarse al trabajo.

Los 7 paso del cambio y La permanencia del cambio

Los cambios nunca terminan.
Jack Welch

Los líderes energéticos siguen siete pasos cuando enfrentan cambios:

1. Explica las nuevas reglas del juego

Para Welch, cada unidad de negocio de GE debía convertirse en líder de su segmento del mercado.

2. Enfrenta el cambio directamente

No vaciles ni pidas excusas por el hecho de que el cambio es necesario. Welch repetía el mismo estribillo sobre la continua necesidad de cambio en GE.

3. Esboza un vivo retrato del objetivo alcanzado

Ayuda a que otros visualicen el objetivo. Las personas están motivadas naturalmente a cumplir objetivos establecidos que pueden visualizar. Como líder, debes articular una visión compartida del futuro de modo que los empleados tengan una estrategia clara.

4. Se cándido primero, ante todo y siempre

Se franco y abierto. A Welch le gustan las organizaciones transparentes sin fronteras o silos.

5. Satura la comunicación de tu objetivo

Desarrolla un mantra o una declaración que describa tu objetivo, y repítelo en todo momento, incluso cuando ya estés harto de escucharte a tí mismo. Esto transmite la sensación de un rumbo definido.

6. Explota las oportunidades que ofrece el cambio

Si estás desarrollando una nueva iniciativa o adquiriendo nuevas compañías, halla el modo en que el cambio mejore su situación.

7. Reitera que el cambio nunca termina

Acostumbra a las personas a la noción de que es mejor aprender a vivir con los cambios, porque nunca acabarán.

Prepárate

Es bueno tener energía, pero ¿cómo puede transmitir esa energía a los demás? ¿Cómo transferir la pasión que siente a otras personas? He aquí algunas sugerencias:

• Alienta y comparte nuevas ideas. Las ideas frescas son motivadoras y emocionantes.
• Institucionaliza el aprendizaje y convierte su organización en una entidad basada en el aprendizaje. Esto hará que las personas sean más receptivas a nuevas ideas y les permitirá sentirse realizadas.
• Debes reconocer los cambios que se visualizan en el horizonte. Determina cuál será el próximo “boom” y posiciona su compañía para capitalizar las oportunidades.
• Establece unos objetivos ambiciosos. Exíjete al máximo. Si piensas a lo grande llegarás más alto.
• Informa a tus empleados que la excelencia será premiada.

Sé incisivo. El enfoque 20-70-10

Welch ordenó a todos los gerentes de GE a identificar los empleados que ocupaban el primer 20% en rendimiento, el 70% con un rendimiento promedio y el 10% en el rango inferior. Premió al 20% superior con opciones sobre acciones y ordenó a los gerentes que despidieran al 10% con el menor rendimiento.

• 20% son de rendimiento superior: dales reconocimiento, capacitación y compensación
• 10% tienen un rendimiento deficiente: se deben ir
• 70% son el promedio: debes esforzarte por mantenerlos motivados y elevarlos al 20%

Las 7 reglas de la ejecución efectiva: Preparado. Apunta. Ejecuta.

Los líderes que buscan una ventaja aprenden a acelerar sus reflejos y moverse con mayor velocidad de manera que puedan alcanzar sus objetivos. Ponen a prueba nuevos métodos y encuentran atajos para esquivar las barreras burocráticas. Sigue estas siete reglas para una ejecución efectiva:

1. Haz del rendimiento tu prioridad. Informa a todos que la ejecución es obligatoria.
2. Enfatiza un conjunto de valores claramente definidos.
3. Organiza la operación de modo que estimule y facilite la ejecución. Elimina la burocracia y no permitas que los gerentes participen en prácticas de microgestión.
4. Discrimina entre los empleados de rendimiento superior y los del montón.
5. Establece un sistema de remuneración que premie a la ejecución.
6. Emplea iniciativas de cambio cultural en la empresa para inculcar los valores que deseas promover.
7. Desarrolla la próxima generación de líderes, tal como lo hace GE en su centro de capacitación en Crotonville.

La verdadera prueba de la capacidad de una organización para crear líderes efectivos radica en…su capacidad para desarrollar gerentes sólidos a todo nivel, de modo uniforme y sistemático.

Los 11 obstáculos que conducen a una ejecución mediocre

1.Los malos gerentes

No contrates o sigas empleando gerentes cuyos valores sean incompatibles con los ideales de la empresa. Tienen que marcharse.

2. Los sistemas estructurales defectuosos

Las organizaciones mal diseñadas tienen demasiadas capas, silos y jefes. Simplifica el organigrama.

3. Las decisiones desacertadas

Si has ascendido a la persona equivocada o has hecho un movimiento de personal equivocado, admítelo y corrije tu error, bien sea con un despido o transfiriendo la persona a un puesto más apropiado.

4. El antihéroe

Si has contratado o ascendido a gerentes capaces que sin embargo no han logrado inspirar a quienes les rodean, considera si pueden aprender a motivar sus equipos con algo de “coaching” o capacitación adicional.

5. Los gerentes lentos

Algunos gerentes empiezan lento. Intenta solucionar sus problemas. Si no puedes, revisa el punto 3.

6. La falta de flexibilidad

Un gerente que no puede adaptarse cuando cambian las circunstancias representa un problema. Ten una discusión sobre sus defectos concretos. Si el gerente no acepta la advertencia con cortesía, no esperes cambios positivos.

7. El rendimiento nulo

Los gerentes que han sido entrenados para evitar “el gran error” a menudo son incapaces de tomar decisiones difíciles. Asegúrales que nadie está en lo correcto el 100% de las veces, y que simplemente corregirás con franqueza los errores cometidos, pero que esto no es un castigo.

8. La falta de concentración

Estos gerentes quizás estén inundados de información y sean incapaces de discernir cuáles son los factores críticos en sus decisiones. Una dosis de “coaching” es la medicina apropiada para este mal.

9. “Los instintos de hojalata”

Los gerentes que carecen de buenos instintos para tomar decisiones pueden frenar el avance de toda la organización. Supervísalos de cerca y se franco al evaluarlos.

10. Los ególatras

Elimine esta hierba mala destructora de la moral.

11. El malestar

El sistema de liderazgo de Welch exige un sentido de urgencia. Los gerentes lentos y de baja energía requieren un “coaching” riguroso para determinar los problemas provocados por su letargo.

Debes ser el mejor en lo que haces, de lo contrario no lo harás por mucho tiempo.

Los líderes 4C deben centrar sus esfuerzos en generar el crecimiento en cada oportunidad que se presente. Equilibran los intereses de su compañía a corto plazo y largo plazo. Cuando sea necesario, no temen en destruir la actual cartera de negocios de la compañía y ensamblarla nuevamente conforme a unas líneas más rentables.

Los alumnos más conocidos de Welch

Una manera de medir el éxito personal es contar el número de líderes futuros que ha logrado formar. La calidad de los líderes formados por Welch extendió su impacto sobre el mundo de los negocios en Estados Unidos. Entre ellos se incluyen:

Jeff Immelt, GE

Welch preparó a Immelt para competir por el liderazgo en GE, aunque la carrera de éste no había sido perfecta. Immelt dirigió GE Plastics durante muchos años. En 1994, incumplió por 50 millones de dólares las metas de ingresos netos de su división. Welch le dijo a Immelt lo mucho que le gustaba su trabajo y que lo consideraba excelente ejecutivo. También le dijo que si no lograba enderezar el rumbo de su división se vería obligado a despedirlo. Immelt, contestó que si no lograba solventar la situación a su manera le entregaría su renuncia. Immelt condujo su división hasta nuevas alturas en los próximos años y ascendió posiciones hasta convertirse en el nuevo CEO de GE.

James McNerney, 3M

McNerney era uno de los candidatos para sustituir a Welch. Cuando Inmelt fue nombrado, decidió asumir el puesto de CEO en 3M. McNerney introdujo un programa destinado a convertir a 3M en una empresa rentable nuevamente. Recortó 6.000 empleos, cerró siete plantas y logró un rendimiento récord durante siete trimestres.
McNerney explicó que, hasta la década de los noventa, una compañía podía optar por tener operaciones productivas o apostar por la innovación y el crecimiento futuro. Pero, para tener éxito en la nueva era económica, una empresa estaba obligada a buscar el crecimiento sin sacrificar su rendimiento operativo.

Larry Bossidy, Honeywell

Jack Welch y Larry Bossidy se enfrentaron por primera vez en una mesa de ping pong durante la reunión de gerentes de GE celebrada en Hawaii, en 1978. A Welch le impresionó el espíritu de competitividad de Bossidy y se decepcionó cuando éste le dijo que ya no toleraba la burocracia en GE. Welch le pidió: “dame una oportunidad.” “Eres justo lo que necesitamos. Este lugar va a cambiar.”
Welch estuvo en lo cierto y Bossidy ascendió posiciones hasta llegar a ser el segundo ejecutivo más importante del grupo. Bossidy transformó a los gerentes en agentes de cambio que podían dinamizar a otros y llevar a la organización hasta nuevas alturas. Pidió a sus gerentes que plantearan planes semestrales y asumió una perspectiva global de su organización para encontrar los eslabones frágiles que inhibían su capacidad para ejecutar la estrategia.

Robert Nardelli, Home Depot

Nardelli era otro de los aspirantes a la cúpula ejecutiva de GE, pero perdió y se marchó a dirigir Home Depot. Añadió una nueva clave a la fórmula de Welch: la capacidad de resistencia. Su negocio sólo cierra dos veces al año, el Día de Acción de Gracias y el Día de Navidad.
Nardelli resultó ser un maestro en la ejecución de planes. Cuando su negocio básico alcanzó un rendimiento máximo difícil de superar, logró mejorar el negocio base de Home Depot y a la vez expandió la compañía hacia nuevos servicios como la instalación de productos.
Para Nardelli y Welch, el cambio nunca ocurre demasiado rápido.