El imperativo de la cultura centrada en el cliente

Conceptos clave

• Las mejores empresas saben que lo que es bueno para sus clientes indudablemente también lo es para ellas.
• Una verdadera cultura centrada en el cliente surge solo cuando cada persona en una empresa se alinea en torno al servicio de atención al cliente.
• Desarrolle su habilidad para:
  • Saber qué desean sus clientes ahora y en el futuro.
  • Conocer a sus competidores y anticípese a lo que podrían hacer en el futuro.
  • Ver el panorama general: las tendencias, las fuerzas del mercado, los posibles trastornos y las nuevas ideas.
• Comprenda que usted es tan solo uno entre muchos proveedores.
• Aliente y desarrolle las habilidades de colaboración de sus empleados; fomente el intercambio de conocimientos.
• Integre y alinee su organización de modo que todos sus integrantes tengan un propósito común y enfocado en el cliente.
• Ayude a que sus empleados entiendan cómo su trabajo beneficia al cliente.
• Establezca objetivos a largo plazo. Es probable que los clientes cosechen los beneficios de inmediato, pero los beneficios para usted muchas veces tardan años en llegar. Mantenga el rumbo.

Resumen

Permita que el cliente dirija

Nada de lo que pueda hacer por su negocio es más importante que desarrollar una cultura centrada en el cliente. Este tipo de cultura se basa en el supuesto de que todos en la organización están convencidos de que cuando los clientes ganan, la empresa gana. Conservar este principio requiere de fortaleza, disciplina y una visión a largo plazo. Los líderes, empleados e inversionistas deben confiar en que atender los intereses de los clientes hoy –aun cuando esto signifique perder algunas oportunidades a corto plazo y de ganancias rápidas– tiene beneficios duraderos en el futuro.

“La cultura centrada en el cliente es una disciplina; un conjunto de comportamientos y habilidades que pueden desarrollarse, perfeccionarse y practicarse para convertirse en hábitos que conduzcan a mejores resultados personales y de negocio”.

Amazon demuestra constantemente su compromiso hacia sus clientes al privarse de ciertas ganancias –y decepcionar a los accionistas– para poder respetar la convicción de que los clientes recompensarán a Amazon con lealtad.

Zane Cycles

En Zane Cycles, en Connecticut, hay una actitud centrada en el cliente que permea cada decisión. Una clienta acordó con la tienda que esta exhibiera en el escaparate la nueva bicicleta que ella había comprado para el cumpleaños de su marido. Luego, ella llevó al marido para que pasaran frente a la tienda, pero se quedó muy desconcertada al ver que la bicicleta no estaba ahí. Se le había olvidado al empleado. El dueño de Zane entró en acción y anuló la deuda del 50% que ella aún tenía por la bicicleta, además de invitarlos a cenar. Sin embargo, la verdadera moraleja de la historia tiene que ver con el empleado que cometió el error: este hizo un cheque de 400 dólares que entregó al dueño para cubrir los gastos de la empresa. El dueño no cobró el cheque, pero lo puso en exhibición como un recordatorio del compromiso de los empleados hacia el cliente.

“En esencia, crear un cultura colaborativa consiste en reconocer el valor de los diferentes tipos de pericia y experiencia”.

La mayoría de las empresas aseguran que los clientes son su prioridad, pero realizan un trabajo mediocre al tratar de atraer, satisfacer y, retener a los clientes. Aborde cada decisión desde el punto de vista del cliente. Evalúe y monitoree su cultura centrada en el cliente para asegurarse de que esta mejora constantemente.

Conozca a sus clientes

Todos los días, los empleados interactúan con los clientes en distintos niveles. El conocimiento que obtienen de esas interacciones debería configurar las decisiones de la empresa. Habla con frecuencia sobre los clientes. Pídales sus opiniones y teorías. Después reúna toda esa información y utilícela. La mayoría de las empresas no hacen esto; por lo tanto, usted obtendrá algunas ventajas competitivas.

“La previsión respecto al cliente es el alcance que tienen los empleados de anticipar las nuevas necesidades de los clientes, reconocer las necesidades tácitas y emprender acciones para satisfacerlas”.

Compare Costco y AOL, por ejemplo. En el 2006, AOL usó una técnica agresiva para retener a los clientes que cancelaban sus cuentas. Los gerentes asesoraron a los representantes telefónicos para que engatusaran y convencieran a los clientes de que no se dieran de baja. De pronto, la grabación de una de esas conversaciones apareció en línea. En pocos días, se hizo viral la grabación, y pasó de las redes sociales a un reportaje de The New York Times. La multa de tres millones de dólares que AOL tuvo que pagar por haber incurrido en semejantes prácticas no fue nada en comparación a la caída de casi un tercio de su valor en la bolsa en Estados Unidos y de casi dos tercios en Europa.

“Si usted tiene un monopolio, es probable que pueda tener éxito sin enfocarse en los clientes; pero, ¿cuánto durará en el mundo de hoy?”

Costco

La administración de Costco, por el contrario, se esfuerza en entender a sus clientes. Costco tiene como objetivo una clientela de clase media alta y escoge cada producto con cuidado. Diseña sus tiendas pensando en sus clientes. El director ejecutivo Jim Sinegal es famoso por haber dicho: “La cultura no es lo más importante, es lo único”. Costco remunera a sus empleados de manera más generosa que otras empresas de su sector y los trata bien.

“Steve Jobs tenía… la habilidad de desvelar las necesidades que ni los mismos clientes podían visualizar. Para que los negocios prosperen en el futuro, esto necesita convertirse en una capacidad organizacional”.

Pregunte a sus empleados cuánto saben y comprenden respecto de sus clientes; sus necesidades ahora y en el futuro. Sin importar el cargo que desempeñen, ¿se esfuerzan por hablar con los clientes? ¿La empresa reconoce y recompensa a los empleados que se reúnen para compartir información acerca de los clientes?

Anticipe las necesidades de los clientes

Henry Ford comentó alguna vez que si le hubiera preguntado a sus clientes lo que querían, estos habrían pedido un mejor caballo, no un coche. Steve Jobs entendió ese paradigma. Apple diseña productos anticipándose a necesidades latentes, en lugar de tratar de contribuir a los comportamientos de consumo manifestados o las tendencias. Las innovaciones de Amazon reflejan la habilidad de la empresa para ir un paso adelante al averiguar lo más posible sobre sus clientes y anticipar sus deseos.

“Muchos líderes realmente no saben cómo lograr una cultura centrada en el cliente”.

Entre esos cambios se encuentran haber ofrecido entregas gratuitas y rápidas, haber creado un mercado en el que los clientes pueden vender productos y haber puesto a disposición los Amazon Lockers, casilleros para recoger paquetes con un sistema de autoservicio. Las empresas inteligentes se dan cuenta de que la creatividad, como la de Apple y Amazon, requiere de empleados observadores y muy motivados que piensan en los clientes y en sus futuras necesidades.

Conozca a la competencia

Reúna información clave sobre sus competidores. Conozca lo que ellos ofrecen en relación a los productos y servicios que usted ofrece, y evalúe las ventajas y vulnerabilidades de ellos. Estudiar a sus rivales puede ayudarle a entender cómo –o si– reaccionarían ante sus iniciativas e innovaciones. Este conocimiento también le ofrece una percepción de las otras opciones que tienen sus clientes, de modo que pueda discernir por qué eligieron trabajar con usted y no con sus competidores. Si conoce las ofertas de sus rivales, también le permitirá elaborar estrategias para fijar precios.

“Cuando una empresa pierde de vista sus propósitos y a los clientes, y se empecina en el crecimiento y las ganancias por encima de todo, paga un precio muy alto”.

Por ejemplo, cuando las ventas de barras de chocolate disminuyeron misteriosamente, la empresa Mars respondió mediante una indagación entre los clientes, mientras sus competidores bajaban sus precios para mantener los volúmenes de venta. Mars descubrió que los padres de familia buscaban, algo para sus hijos que llenara menos que una barra de tamaño estándar, ya que querían que comieran a la hora de la cena. En lugar de reducir los precios, Mars redujo el tamaño del Milky Way y vendió 70 millones más de barras.

“Si no escucha a los clientes, estos tomarán el camino equivocado. Pero ellos no le dirán todo, así que usted necesitará inventar para beneficio de ellos”.

Overseas Shipping Services

Overseas Shipping Services (OSS), una joven empresa australiana de transporte marítimo, no podía competir con la fastuosa publicidad de sus competidores más establecidos. A sabiendas de que sus clientes leían la sección de viajes de los periódicos, OSS puso anuncios pequeños y poco costosos en esa sección, con lo que fue creando un nicho en el que al inicio no se enfrentó a la competencia de ninguna publicidad.
Inevitablemente, la competencia se volvió astuta y los rivales comenzaron a colocar grandes anuncios en las secciones de viaje. Pero el conocimiento previo que tenían de sus clientes les indicó que su clientela por lo general buscaba dos o más cotizaciones por servicio. Por lo tanto, OSS redujo el tamaño de sus anuncios y añadió el siguiente eslogan: “Obtenga su segunda cotización con OSS”. La empresa se ahorró dinero y ahora tenía a sus mayores competidores colaborando con su publicidad. El negocio creció aún más rápido.

“Una cultura centrada en el cliente es el único factor en los negocios que seguirá siendo útil en el futuro. Si no la tiene, no tendrá futuro. No estamos hablando de 10 años, sino de ahora”.

Piense seriamente en cuál sería el siguiente paso de sus competidores. Si usted se enfoca hacia el interior, no verá las innovaciones de sus competidores, las cuales podrían cambiar su empresa de un día para otro. Seguir de cerca a la competencia le proporciona información adicional y estimula su afán innovador. Por ejemplo, Google examina el horizonte en busca de lo siguiente que podría crear para sus clientes. Esto le permite captar y adquirir los competidores potenciales antes de que crezcan más y se conviertan en una amenaza.

Tenga una visión amplia

Industrias enteras se enfrentan a trastornos tan grandes que sus modelos de negocio podrían desaparecer en pocos años. Los líderes sensatos miran más allá de sus propias industrias en busca de algún trastorno potencial, porque saben que los factores políticos, tecnológicos, sociales, ambientales y económicos pueden cambiarlo todo. Factores externos tomaron por sorpresa a Nortel, Motorola y Kodak. Una empresa que desarrolla una vista periférica en todas sus posiciones puede descubrir y aprender de los trastornos potenciales, en vez de luchar para sobrevivir a ellos.

“Prepárese para no fomentar que haya gente que se desempeña muy bien sola, pero que no colabora mucho”.

Markit, una pequeña empresa de servicios financieros de negocio a negocio (B2B) que facilitaba el comercio en permutas de incumplimiento crediticio (CDS, por sus siglas en inglés) antes del colapso financiero, sabía lo que sucedería cuando el gobierno intervino para arreglar el desastre. Al anticipar que nuevas regulaciones prohibirían las CDS y acabarían con su negocio, Markit aprendió las nuevas reglas antes que los demás. Hacia el 2009, ya había adaptado su software para ayudar a las empresas a cumplir las nuevas regulaciones. Cuatro años después, Markit estaba cerrando con casi mil millones de dólares en ganancias.

Colaboren

Los vendedores ven el impacto de lo que usted ofrece a los clientes de manera diferente a como lo ven sus colegas del área de atención al cliente, de investigación y desarrollo o de marketing. Cada departamento necesita los puntos de vista de los otros departamentos. El área de atención al cliente debe informar a finanzas sobre el proceso de fijar precios y los términos para créditos y pagos. Sin las sugerencias de ventas, el equipo de investigación y desarrollo podría estar creando productos en vano.

“Cuando una persona piensa en otra persona –colega, jefe, socio o comprador– como si fuera un cliente, esto actúa como una forma de entablar relaciones”.

Haga hincapié en el reconocimiento, el respeto, la integración y el impacto. Asegúrese de que la gente conozca los resultados de sus esfuerzos y cómo se integran en las operaciones y resultados de la organización. No fomente que los empleados trabajen en solitario, sin importar cuán eficaces sean. Rote a la gente, cree grupos de trabajo interdisciplinarios y conecte a la gente de toda la empresa mediante las redes sociales. En Virgin Group, por ejemplo, los equipos y los individuos reciben pocos estímulos económicos por el buen trabajo realizado. La empresa más bien lo celebra reuniendo a la gente para eventos sociales, viajes y premios que enfatizan y respaldan la confianza de una comunidad que comparte.

Cultura perdurable

Los líderes crean las condiciones para generar y conservar culturas centradas en el cliente. Vinculan la evaluación del rendimiento a herramientas como el “índice de promotores netos”, que rastrea la disposición que tienen los clientes de recomendar a su empresa. Para crear una cultura centrada en el cliente que sea perdurable, los líderes deberían guiar sus empresas a través de estas cuatro fases:

1. Comprometerse – Desarrolle su plan y asigne recursos para mejorarlo.
2. Poner en marcha – Comunique la visión y el plan; genere modelos para recopilar y compartir información relacionada con los clientes.
3. Incorporar – Busque ejemplos del tipo de cultura que quiere generar. Reconozca, comparta y recompense a quienes sigan esos ejemplos para reforzar el comportamiento deseado en toda la empresa. Cree sistemas para recopilar y difundir ideas sobre sus clientes, competidores, mercados y entorno empresarial.
4. Fortalecer – Establezca sistemas para observar y verificar la salud de su cultura, y haga ajustes en caso necesario. Analice las fuerzas competitivas y los cambios generales que pudieran ocasionar trastornos desde cualquier punto.

Starbucks

El famoso enfoque en el cliente de Starbucks comenzó a desviarse a mediados de la década del 2000, y ese desvío se extendió rápidamente en todo el mundo. La compañía y sus empleados se alejaron de su objetivo y prefirieron el éxito económico y las medidas de crecimiento en lugar de seguir enfocados en el cliente.

“Es importante que sepa la razón por la que está prosperando en el mercado. Si esta no se basa en una buena experiencia del cliente, es probable que esté viviendo tiempo prestado”.

En el 2008, el fundador Howard Schultz regresó como director ejecutivo y eliminó el enfoque a las ganancias y el crecimiento que tenían los empleados, para que la empresa pudiera volver a su propósito esencial centrado en el cliente. Reunió a 10.000 gerentes para movilizar a todos en torno a una transformación radical. Schultz cerró todas las cafeterías Starbucks del mundo para capacitar de nuevo a los baristas al mismo tiempo. Impulsó la innovación y el riesgo. Para retomar el rumbo con éxito, modernizó las cafeterías, inició un programa de lealtad del cliente, introdujo nuevos productos y revivió su sentido de misión y propósito.