Convirtiéndose en Hewlett Packard

Conceptos clave

• Cualquier empresa longeva debe mantenerse en estado de transformación.
• Los fundadores de HP, Bill Hewlett y Dave Packard, establecieron la compañía en 1939 para comercializar un oscilador de audio.
• HP se adaptó a condiciones cambiantes, muchas veces bajo mandos diferentes. Cada uno tomó un enfoque estratégico distinto.
• Un director ejecutivo debe entender el pasado de la empresa para formular una estrategia para el futuro.
• La “evolutividad” de HP dependió de la cultura corporativa que sus fundadores instauraron y codificaron como “la forma HP”.
• Al permanecer en estado de transformación, HP se mantiene relevante para sus clientes y accionistas.
• HP mantuvo su flexibilidad gracias a las decisiones estratégicas de sus líderes.
• HP pudo mantenerse adaptable, en parte, porque nunca fue dominante en una sola área en particular.
• La cultura de innovación de HP se basa en la toma de decisiones descentralizada y el apoyo a los empleados.
• Una estrategia exitosa debe conectar racional y emocionalmente con los empleados.

Resumen

La transformación corporativa

Una gran compañía debe mantenerse en un continuo estado de trasformación; es decir, que evoluciona y se adapta al interior, pero también en respuesta a cambios externos del mercado y la tecnología. Constantemente se está transformando para encontrar y ofrecer nuevos recursos de valor a sus clientes y accionistas. La mayoría de las empresas no logran acaso una de estas transformaciones. El gigante de la tecnología HP prosperó durante seis de ellas y está en vías de la séptima, si se cuenta a los fundadores Bill Hewlett y Dave Packard como una sola administración.

El papel del director ejecutivo

Mantener un estado de transformación corporativa requiere de un liderazgo estratégico efectivo. Toda la plana principal de ejecutivos juega un papel importante, pero el director ejecutivo es el principal responsable de tres tareas estratégicas: 1) Identificar el mercado en el que la compañía va a competir y definir la estrategia requerida; 2) Asegurarse de que este posicionamiento está en línea con la competencia distintiva de la compañía, y 3) Asegurarse de que su ejecución esté en línea con su estrategia.

“Pocas compañías pueden transformarse con éxito incluso una sola vez”.

El director ejecutivo de una compañía debe cultivar, sin dudarlo, cuatro elementos clave de la capacidad estratégica de liderazgo:

1. Esbozar claramente una estrategia corporativa global y vertical al tiempo que le permite a los expertos en los estratos inferiores proponer iniciativas.
2. Alinear la estrategia con la cultura corporativa.
3. Asignar recursos a los diferentes departamentos para la búsqueda de oportunidades en segmentos del mercado actuales y mantener la “evolutividad”, que incluye encontrar oportunidades en nuevos segmentos.
4. Cultivar una relación productiva con el consejo.

“HP lo ha logrado seis veces a lo largo de sus 77 años de historia y actualmente está viviendo la séptima transformación”.

Estrategia exitosa

La manera en que HP define una estrategia exitosa va más allá de impulsar las ganancias o su valoración en la bolsa. Debe estar en línea con los tres principios de HP, que Packard definió en 1990: 1) Continuamente ofrecer innovaciones que los clientes valoren; 2) Reducir la competencia interna y favorecer la competencia con empresas competidoras, y 3) Encontrar nuevos campos en los que HP pueda aplicar su competencia e innovación. La estrategia original de HP fue ofrecer productos excelentes a buen precio. Su evolutilidad es una función natural de su cultura corporativa, “la forma HP”. Los empleados tienen un lazo emocional y financiero con la compañía, por lo que les entusiasma tener productos innovadores y relevantes para el mercado. Como fundadores, Hewlett y Packard promovieron la evolutilidad al delegar la toma de decisiones entre diferentes unidades de negocio casi independientes.

“Packard dijo… que las utilidades por sí mismas no eran la meta de la compañía, pero sí la mejor medida de la magnitud de la aportación de HP al mercado”.

HP también tiene una ventaja paradójica: nunca fue dominante en ninguna de sus áreas. Los gerentes debían mantenerse alertas de las actitudes y necesidades de los clientes, y la compañía debía competir con fiereza en diferentes áreas. A lo largo de su historia, operó con la suficiente presión externa de su contexto para mantener activa su capacidad de autorganización, pero sin tanta presión para evitar que el caos imperara. Las siete administraciones de HP optaron por diferentes enfoques estratégicos, unos más exitosos que otros, que impulsaron o mermaron el proceso de transformación continua.

1. CEO Dave Packard (1939-1969) y CEO Bill Hewlett (1969-1979)

Bill Hewlett y Dave Packard fundaron HP en 1939, y Packard quedó como director ejecutivo. La empresa fue creada para hacer instrumentos de medición. Sus primeros productos utilizaban tecnología de vacío, pero Hewlett y Packard estaban abiertos a la innovación. En 1947, reemplazaron tubos con transistores de Bell Labs. En 1958, adoptaron los circuitos integrados y para los años 1960 incorporaron la tecnología digital. Al final de esa década, HP era la compañía de medición electrónica más diversificada a nivel global. Hewlett tomó las riendas como director ejecutivo de 1969 a 1979. Durante esa década, el negocio de la instrumentación permanecía redituable, pero la compañía cambió su dirección hacia los ordenadores. Los logros estratégicos de los fundadores incluyen:

• Resultados financieros – Bajo Packard, el valor por acción de HP aumentó de 13 centavos en 1962 a 30 en 1969. Bajo Hewlett, las acciones subieron a 66 centavos de 1969 a 1978.
• La implementación de tareas estratégicas – Los fundadores empezaron con una estrategia coherente y desarrollaron competencias para adoptar nuevas tecnologías, incluida la instrumentación digital, lo que llevó a los ordenadores.
• El desarrollo de la capacidad estratégica – Hewlett y Packard integraron el liderazgo de abajo hacia arriba con una supervisión de arriba hacia abajo, creando así una cultura empresarial innovadora. Equilibraron las asignaciones para financiar las necesidades de ese momento y así permitir su evolución. Ejercieron una influencia importante en el consejo y establecieron relaciones productivas con sus miembros.
• Cumplir con los principios de Packard – Cuando Packard fijó los principios que guiarían a futuros líderes, puso énfasis en que el secreto para mantener una compañía a lo largo del tiempo es la habilidad para hacer aportaciones que sean valoradas por la base de clientes en constante cambio.

2. CEO John Young (1978-1992)

El mandato de Young fue hacer de HP un gigante de la computación. Bajo Young, HP se convirtió en la tercera compañía de ordenadors y se ganó su participación en el mercado de las impresoras de escritorio. Young también contribuyó a la participación del mercado de miniordenadors y servidores. Sus ascensos y declives estratégicos incluyen:

• Resultados financieros – Durante su gestión, el valor de mercado de HP aumentó y logró un retorno a la inversión del 13,9% para los inversionistas.
• La implementación de tareas estratégicas – Young trazó una estrategia unificada para construir el negocio de los ordenadores y para el reclutamiento de talento para desarrollar ese mercado.
• El desarrollo de la capacidad estratégica – Impuso un liderazgo de arriba abajo en el área de ordenadors. Bajo la insistencia de Packard, Young reinstituyó el enfoque tradicional de HP.
• Cumplir con los principios de Packard – Young encontró nuevas áreas en donde competir. Luchó por minimizar la competencia interna.

3. CEO Lew Platt (1992-1999)

Platt impulsó la dirección de HP hacia los ordenadores personales, por lo que creció en este sector. Para mediados de la década de 1990, lanzó el negocio de la prueba y medición y se enfocó en los servicios y productos de computación de HP. La evaluación de su rendimiento muestra lo siguiente:

• Resultados financieros – La compañía aumentó considerablemente su valor de mercado y otorgó un 38,19% de retorno anual a los inversionistas.
• La implementación de tareas estratégicas – Platt permitió que un enfoque de abajo-arriba floreciera sin una estrategia global vertical de arriba-abajo.
• El desarrollo de la capacidad estratégica – Su falta de una estrategia guía lastimó la evolutilidad de la empresa. Y su pobre relación con el consejo lo llevo al retiro temprano.
• Cumplir con los principios de Packard – Platt redujo la capacidad de innovación de HP, falló en detener la competencia interna y perdió oportunidades en áreas emergentes.

4. CEO Carly Fiorina (1999-2005)

Fiorina, la primera directora ejecutiva proveniente de fuera de la empresa, heredó un enfoque incoherente. Impuso una estrategia arriba-abajo para aumentar escala y alcance y ofrecer productos y servicios a menor costo. Ingenió la compra de Compaq, expandió los servicios de TI y convirtió a HP en un fabricante de ordenadors orientado en el cliente y el estándar de la industria. Sin embargo, continuamente fallaba en llegar a las metas de ingresos trimestrales y su periodo como CEO marcó un punto de inflexión para el proceso de transformación de HP. Estos son los resultados de su rendimiento:

• Resultados financieros – HP perdió valor de mercado. El retorno a la inversión de los inversionistas fue de menos 11,88%.
• La implementación de tareas estratégicas – Definió una estrategia para la compañía, pero no logró aplicarla.
• El desarrollo de la capacidad estratégica – Fiorina reintegró las estrategias arriba-abajo y abajo-arriba, pero nunca inspiró a la organización. Se enfocó en la búsqueda de nuevas oportunidades, redujo la investigación y el desarrollo y generó antipatía en el consejo.
• Cumplir con los principios de Packard – No fomentó la innovación, no pudo resolver la competencia al interior y no llevó a HP a nuevos campos.

5. CEO Mark Hurd (2005-2010)

Hurd tuvo éxito en implementar la estrategia de escala y alcance de Fiorina y mejoró mucho el rendimiento financiero de HP. Expandió el negocio de TI al adquirir EDS, una empresa de servicios, y creció el negocio de las redes a través de las propias operaciones de HP y la compra de 3Com. Su enfoque en la eficiencia ayudó a convertir a HP en la empresa más grande de tecnología en el mundo en el 2006. Estos son los resultados de su rendimiento:

• Resultados financieros – HP creció en valor de mercado y logró un 15,95% de retorno anual a los accionistas.
• La implementación de tareas estratégicas – Hurd gestionó con eficacia para el rendimiento a corto plazo, pero no a largo plazo.
• El desarrollo de la capacidad estratégica – Puso demasiado énfasis en un enfoque estratégico de arriba-abajo, acalló a quien disintiera y provocó la renuncia de empleados talentosos. Tuvo relaciones débiles con el consejo.
• Cumplir con los principios de Packard – Hurd ayudó a HP en su valoración y retorno, y detuvo la competencia interna, pero no tuvo éxito en áreas orientadas al cliente.

6. CEO Léo Apotheker (2010-2011)

Durante los 11 meses de su gestión, Apotheker trató de reenfocar HP hacia los negocios del software y consideró abandonar los productos orientados al cliente y otras mercancías.

• Resultados financieros – En este tiempo, la valoración del mercado bajó el retorno anual bajó a menos 46,46%.
• La implementación de tareas estratégicas – Sus acciones mermaron la confianza de los consumidores en HP como fabricante de dispositivos móviles, molestó a los inversionistas y aumentó la deuda de la compañía.

7. CEO Meg Whitman (desde 2011)

Whitman mantuvo el negocio de los ordenadores personales de HP e impulsó las iniciativas de la nube, el big data, la seguridad y la movilidad. En 2014, tomó la decisión de dividir la compañía. Hewlett Packard Enterprise se concentraría en iniciativas de tecnología y mercados, mientras que HP Inc. lo haría en tecnología enfocada en el consumidor. Whitman permaneció como directora ejecutiva de HP Enterprise, en tanto que Dion Weisler de HP Inc. Sus resultados estratégicos incluyen:

• Resultados financieros – Antes de la división, el precio por acción subió de US$20.81 en septiembre del 2011 a US$34.32 en septiembre del 2014.
• Estrategia implementada – Whitman introdujo estrategias para diferenciar las estrategias de HP Enterprise e impulsar su posicionamiento en el negocio de las PC, servidores, servicios y software.
• El desarrollo de la capacidad estratégica – Fortaleció e integró liderazgos de arriba-abajo y abajo-arriba y mejoró la moral. Impulsó el gasto en investigación y desarrollo para mantener la evolutilidad y mejoró las relaciones entre la dirección ejecutiva y el consejo de administración.
• Cumplir con los principios de Packard – Antes de la división, Whitman no lograba detonar el espíritu innovador en HP, pero logró tornar los impulsos competitivos hacia el exterior. Las operaciones tras la separación parecían listas para hallar nuevas áreas de innovación y ganancias.