No es la cantidad de datos, es cómo los usamos

Los cuadros de mando de marketing

Para tomar decisiones de marketing correctas de cara a eventos en rápido cambio, debemos saber qué sucedió, por qué, cuáles pueden ser los resultados potenciales de diferentes respuestas y qué acciones tomar. Eso requiere un acceso rápido a datos sólidos y pertinentes. Un dashboard o tablero analítico bien diseñado proporciona esa información.

“El propósito de un dashboard es ayudar a los usuarios a enfocar su atención en unas pocas métricas”.

Los diseños de los dashboards difieren, pero todos comparten características básicas. Brindan un conjunto conciso de datos para ayudarnos a enfocar en unas pocas métricas básicas para la toma de decisiones. Las partes del tablero están interconectadas, lo que permite a los usuarios moverse entre ellas. Los tableros cubren solo los principales impulsores del rendimiento, métricas que indican claramente el rendimiento y hacen visible esta información con código de colores, tablas o gráficos.

“Los dashboards de marketing no son culturalmente neutrales. Necesitan la chispa de una empresa que quiera hacer marketing de una manera más inteligente, y generan un fuego que retroalimenta esa orientación”.

Dashboards

Todos los involucrados en una organización pueden compartir los dashboards que organizan los mismos datos, representan los mismos procesos y ofrecen puntos de vista compartidos. Los tableros promueven la coherencia en el monitoreo y la comunicación del rendimiento. También ofrecen puntos de partida compartidos para planear y tomar decisiones difíciles. Consiga apoyo ejecutivo para su tablero; asegurémonos de que sus divisiones técnicas y de negocios se involucren. Los proyectos de tableros fracasan con frecuencia si predomina un lado u otro.

“La característica básica más importante de un tablero analítico es que está alineado con los objetivos corporativos”.

Nuestra empresa quizá ya utiliza un sistema de análisis de resultados. Este podría incluso llevar un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés) o usar cuadros de mando integrales. Si es así, quizá observemos poco que estos mecanismos mejoran el rendimiento y somos un tanto escépticos sobre si un TAM puede tener un efecto significativo en el marketing.

“El obstáculo más común es no involucrar a un grupo al inicio del proyecto del tablero”.

El primer paso que debemos dar es diferenciar los tableros informativos y los tableros analíticos. Los informativos pueden ser útiles, pero sus diversas secciones no están conectadas y no generan perspectivas de largo alcance. De hecho, los cuadros de mando integrales son similares y comparten ciertas cualidades con los tableros. Sin embargo, los cuadros de mando integrales están estandarizados para el uso de la dirección de alto nivel, y los tableros están personalizados para su uso individual. Los tableros analíticos acentúan el uso de métricas que ayudarán a cuantificar el rendimiento organizacional.

Cómo evaluar el Marketing con ayuda de un tablero

El factor primario que determina la utilidad de un tablero analítico de marketing es su alineación con sus objetivos estratégicos de la empresa. Estos objetivos deben determinar de qué funciones debe hacer un seguimiento su TAM y qué métricas aparecen en su tablero. La empresa necesita una visión unificada, en la que cada parte de la organización contribuya al éxito del todo y cada acción proponga un plan corporativo. Integrar el TAM en la visión y dejar que los requerimientos de su empresa moldeen los elementos específicos que incluya en su tablero. Y determinar qué acciones conducen al éxito en el corto y largo plazo, para luego definir cómo medirlas.

“Desarrollar un tablero requiere recursos de diferentes conjuntos de habilidades, áreas de competencia y niveles de experiencia”.

Es importante reunir a un equipo de personas con habilidades diversas para que contribuyan con el tablero de marketing. Encontrar perfiles de todos los niveles de experiencia y con diferentes antecedentes. Reclutarlos y organizarlos es un importante paso inicial. La diversidad de los miembros de su equipo depende de su organización, pero debemos apuntar a la funcionalidad cruzada.

“No subestimemos el trabajo tedioso de limpiar, aplicar formato, extraer, transformar y cargar los datos requeridos en una base de datos compatible”.

Es importante contar con un gerente de proyecto con fuertes habilidades interpersonales, amplio conocimiento del tema y notable capacidad en aptitudes de eficiencia. Un estilo de dirección abierto y flexible ayuda como guía a los equipos desde la primera etapa de emoción, a través de las etapas intermedias de formación de relaciones y posiblemente de manejo de crisis, hasta el objetivo final de la funcionalidad coordinada.

Tecnología de la información y negocios

Alinear los departamentos de TI y negocios puede ser difícil, ya que varían en la manera de tomar decisiones, medir el éxito y estructurar su trabajo. Para mejorar la cooperación es importante definir directrices generales. TI debe saber que su propósito es apoyar a la dirección. Eso requiere que TI conozca a sus clientes y trabaje con ellos. El departamento de TI no debe estar aislado; debe entender la estrategia de su negocio tan bien como para decir a los gerentes cómo definir objetivos estratégicos específicos, evitar que los problemas empeoren y utilizar las métricas con prudencia. Debemos ser conscientes de la enorme cantidad de trabajo que TI tiene por delante. Como los departamentos de TI estandarizan procesos y negocios, el departamento de negocios debe avisar a TI cuando cambia un objetivo, prioridad o estrategia.

Cómo diseñar su tablero

El proceso de decidir qué métricas utilizar en su TAM incluye la etapa inicial de descubrimiento –cuando identifica métricas potenciales– y la etapa de confirmación, cuando pone a prueba y actualiza esas métricas. En esta fase de descubrimiento, podemos aplicar tres opciones:

• Entrevistas a usuarios

  – La alternativa más ambiciosa es preguntar a las personas qué les es útil. Entrevistar a todas las partes interesadas. Hablar con usuarios de diferentes categorías. Investigar qué preguntas de negocios necesitan responder, qué decisiones requieren tomar sobre la información que reciben y qué es lo que necesitan para poder darle seguimiento.

• Utilizar métricas generales

  – Para un planteamiento más simple que la gente puede aplicar inmediatamente, podemos seguir métricas que sean aplicables a cualquier compañía: elementos generales como ingresos, ganancias y pérdidas. Después podremos agregar métricas específicas de marketing, como gastos, reputación y valor de marca.

• Diseñemos métricas para los objetivos de la empresa

  – Comenzar con objetivos específicos para la marketing y la empresa e identificar aquello a lo que necesitemos dar seguimiento para conseguir esos objetivos.

“Quienes toman las decisiones no suelen usar el tablero analítico si se sienten incómodos, ya sea con los datos o con las suposiciones que llevan al modelo técnico”.

Es importante ser claro sobre lo que significa cada KPI. Para evitar el conflicto, debemos asegurarnos que todos trabajamos a partir de las mismas definiciones. Personalicemos las métricas para las necesidades de las personas. Usemos métricas absolutas y relativas. Esto significa hacer el seguimiento de cosas como ventas –una métrica absoluta–, pero también revisar cómo le va en comparación con la competencia, una métrica relativa.

Indicadores líderes del rendimiento

Los indicadores líderes del rendimiento (LPI, por sus siglas en inglés) hacen el seguimiento de los factores que cambian antes de que cambie el rendimiento. Eso significa que pueden funcionar como señales, predicciones o incluso advertencias. Los LPI le dan tiempo para corregir un curso peligroso y reducir sus posibles métricas a unas pocas esenciales. Para evaluar sus LPI, utilicemos modelos vectoriales autorregresivos (VAR, por sus siglas en inglés) que nos permiten cuantificar efectos dinámicos, por ejemplo, cómo convierte a ventas una métrica particular, cómo afecta directa e indirectamente a las ventas nuestro marketing y cómo afecta ésta a las métricas en un periodo específico. No es necesario que entendamos cómo funciona el VAR u otro modelo; solo necesitamos saber cómo aplicar los datos al negocio y cómo deben mostrarse en el tablero.

Métricas en línea

Internet merece especial atención cuando estamos elaborando planes de marketing. Identifiquemos KPI que sean específicos para redes sociales y medios online. La publicidad online difiere de los métodos masivos clásicos en diversas maneras. Va más allá de exponer a las personas a su mensaje e inducirlas a ocuparse de él, por ejemplo, al llenar una forma o navegar al sitio web. Experimentemos. Diseñemos una docena de mensajes ligeramente distintos y revisemos cuáles funcionan mejor.

“Las métricas que utilizamos en el tablero son vitales para determinar el valor que tiene para el negocio”.

Establezcamos métricas cuantitativas y cualitativas para la compañía e industria. Dar seguimiento no solo a la cantidad (cuántos “me gusta” o cuántas personas hablan sobre la compañía), sino también a métricas de sentimiento (si ese hablar es positivo, negativo o neutral) y de dispersión (cómo varían los comentarios).

Mundial y local

Sus esfuerzos deben estar integrados mundialmente y personalizados localmente. Podemos optar por métricas estandarizadas mundialmente. El equipo debe poder medir su rendimiento y tener acceso a los datos, todos de la misma manera. El TAM debe permitir identificar datos específicos de marketing: de dónde vienen las oportunidades de venta, cuáles son calificadas y cuáles de ellas llevan a ventas.

“Así como la realimentación de los usuarios es crucial para la implementación exitosa de un tablero, también fomenta la renovación del tablero analítico de marketing”.

Las métricas también deben mostrar cómo se desempeñan diferentes técnicas en distintos mercados. Podemos medir el impacto de diferentes solicitudes en mercados emergentes y maduros. Utilicemos métricas de actitud que miden la conciencia de la comunicación (qué tan conscientes son los clientes de nuestro mensaje), la consideración de la marca y el gusto por la misma. Los clientes de diferentes mercados realizan compras por distintas razones. En mercados maduros, su conexión emocional con una marca genera ventas. En mercados emergentes, la función y el valor tienen mayor peso. Los consumidores que provienen de culturas individualistas, como la de Estados Unidos, piensan que el individuo es la unidad más importante y responden a la marketing basados en la unicidad personal. Los que provienen de culturas colectivistas, como las América Latina o China, toman decisiones que benefician a su grupo y encuentran sentido en la vida a través de su pertenencia a él.

Diseño e implantación de tableros

Una vez que determinemos qué métricas seguir, debemos definir la estructura del tablero y cómo queremos visualizar los datos. Todo diseño de tablero debe ser:

• Sencillo – Mostrar solo lo que necesitemos.
• Claro – Utilizar un esquema de color fácil de decodificar. Emplear un color por actividad, otro para los resultados y nada más.
• Compacto – Cubrir sólo períodos de tiempo esenciales: una semana, 14 días, o similares.
• Legible – Etiquetar claramente todas las partes del tablero.
• Intuitivo – El tablero debe hacer visibles los descubrimientos de importancia.
• Interactivo – Los buenos tableros no son estáticos. Cualquier usuario debe poder introducir nuevos datos o utilizar diferentes presupuestos al hacer clic en un botón.
• Accionable – El tablero debe ayudar a tomar decisiones y actuar de inmediato.

“El marketing está en una encrucijada. Los gerentes están frustrados por la brecha entre la promesa y la práctica de la medición de efectos, entre los grandes datos y la integración off y online”.

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La estructura del tablero tiene que ser flexible, móvil y capaz de conectarse con datos en tiempo real. Podemos organizar los datos por tiempo y lugar o por relaciones de causa y efecto. Mostremos los datos de formas significativas y unificadas. Usemos los mismos colores para elementos de la misma categoría y asignemos colores de fondo para señalar los tipos de datos. Antes de ponerlo en marcha, hagamos que diferentes usuarios prueben el prototipo. Creemos un grupo de discusión para analizar los resultados y mejorar el tablero. Cuando el diseño funcione y tenga apoyo ejecutivo, lo echaremos a andar formalmente. En un periodo de prueba de tres a seis meses debemos informar a todos lo que este debe hacer. El TAM es un documento vivo para regresar a él y revisarlo conforme aumentan los datos. Su valor real se deriva de dar información que lo lleva de la interpretación a la acción.

“En la actualidad, las decisiones sobre marketing se toman en toda la compañía, dependiendo de la naturaleza y la cultura de la organización”.

Interpretar los resultados

En este punto, debemos pasar de interpretar los resultados del tablero a tomar medidas basándonos en ellos. Expliquemos los beneficios del tablero y demos seguimiento con una comunicación frecuente y abierta. Demostremos cómo apoya los objetivos de la compañía. Las personas necesitarán un periodo de aprendizaje y encontrarán resistencias. Es importante que quienes toman las decisiones en su compañía lo entiendan y crean en sus fuentes de datos, métricas y modelo.

“El verdadero conocimiento proviene solo de la experiencia, lo cual exige actuar con respecto a las percepciones. Sin embargo, dicha acción requiere comunicación, valentía y cruzar el umbral del confort de quien toma las decisiones”.

Tomaremos medidas basadas en las métricas del tablero de manera gradual. No esperemos una relación lineal entre causa y efecto. Esperemos elasticidad y un efecto multiplicativo publicidad-ventas. Los tableros dependen de que la organización tenga una cultura particular. Podemos desear hacer marketing más inteligente; tomar decisiones basadas en métricas y enfrentar el desafío de la sobrecarga de información. Los tableros hacen más transparente a la empresa, así que funcionarán mejor si esta se compromete con la apertura. También aumentan la responsabilidad de los empleados. Apoyemos al personal en esta transición relacionando la motivación con las métricas: recompensemos el trabajo asociado a medidas importantes.