Cuando la ejecución no es suficiente

diciembre 17, 2020 Conecta Software
Cuando la ejecución no es suficiente

Conceptos clave

  • El liderazgo inspirador capta las fuerzas que motivan a la gente.
  • Algunos líderes impulsan a su gente. Por ejemplo, Nelson Mandela (1918-2013) transformó la historia de Sudáfrica al conectarse con la energía de su pueblo.
  • El liderazgo inspirador genera compromiso y productividad de parte de los empleados, y crea una visión del futuro.
  • Este enfoque aborda la manera en que la gente aprende y cómo el cerebro funciona a nivel neurológico.
  • El liderazgo inspirador repercute en lo que la gente valora y cómo se siente.
  • No todo el mundo reacciona ante el liderazgo inspirador de la misma manera. Para atraer a la gente, use la exploración empática para conocer sus valores, sus motivaciones y sus prioridades.
  • Los perfiles personales revelan la capacidad, mentalidad y modelo operativo interno de los empleados.
  • Para impulsar el cambio, los líderes pueden poner en marcha los cuatro motores del modelo de influencia.
  • Estos son: comunicación, estructura organizacional, incentivos y aptitudes. La gente debe saber por qué el cambio es importante y tener modelos a seguir, que inspiren.
  • En una parábola que muestra cómo se forma un líder, un director ejecutivo ficticio crece como persona a medida que aprende a inspirar a sus empleados.

Resumen

Cambiar el rumbo

Algunos líderes crean organizaciones extraordinarias. Su ejemplo motiva. Fomentan la autoestima en sus colegas y logran que intenten alcanzar estándares más elevados. Por ejemplo, Nelson Mandela (1918-2013) transformó la historia de Sudáfrica al conectarse con la energía de su pueblo. Pese a que sufrió carencias, ejemplificó grandes valores como igualdad, respeto, perdón y justicia.

“El liderazgo inspirador aborda las motivaciones internas, valores y emociones de la gente”.

Para lograr que los empleados realicen un trabajo excepcional, los líderes organizacionales deben conectarse con lo que la gente siente y lo que les importa. Los líderes que desean influir en su fuerza laboral crean una visión atractiva. A muchos líderes se les dificulta ejercer influencia, y algunos perciben como manipulador el acto deliberado de influir. Ser inspirador no es, por sí solo, ni bueno ni malo. Si se utiliza con integridad, la influencia orienta a las personas hacia metas compartidas y genera impulso. Los líderes que en un principio carecen de la confianza en sí mismos o los conocimientos para influir pueden aprender a motivar e inspirar a sus empleados.

Empieza la parábola

James Robinson, el director ejecutivo de Influ, una empresa internacional de diagnósticos médicos, tomó un vuelo de Londres a Nueva York. Antes de incorporarse a Influ, había hecho resurgir con éxito una empresa más pequeña. En aquel trabajo, Robinson viajaba en aviones privados; ahora tenía asientos en clase ejecutiva. Cuando el rendimiento financiero de Influ comenzó a estancarse, redujo todos los gastos posibles, incluidos los viajes. A mediados de los años 1990, Influ una empresa líder, afrontaba retos difíciles cuando Robinson se incorporó. Tuvo que retirar aparatos que no cumplían con los estándares de calidad. En dos ocasiones tuvo que anunciar que Influ no alcanzaría sus objetivos de rentabilidad. El precio de las acciones se precipitó drásticamente.

“Debido a que las suposiciones subyacentes y los hábitos de pensamiento y emociones influyen en el lenguaje y el comportamiento, los patrones de habla y conducta de la gente dan pistas para entender qué sucede con sus emociones, por debajo de la superficie”.

Después de diagnosticar el problema, Robinson se dio cuenta de que Influ, con el tiempo, no había logrado mantenerse al día con las innovaciones tecnológicas y científicas. El número de competidores creció. Varios rivales asiáticos introdujeron aparatos de diagnóstico más baratos, lo que le quitó participación en el mercado a Influ e impidió su progreso en nuevos mercados. En su trabajo previo, fuera de la industria del diagnóstico, Robinson se había labrado una buena reputación al devolverle rentabilidad a su empresa anterior. Pensó que podía proceder de la misma manera en Influ y lo platicó con Exeter, su mentor. Robinson redujo las inversiones, así como los gastos en investigación y desarrollo y el número de empleados. Intentó vender los activos que no aportaban nada al negocio principal de Influ, de modo que se pudiera canalizar capital hacia sus mercados no explotados.

“El liderazgo inspirador es eficaz porque aprovecha la misma forma en que el cerebro aprende y se modifica a sí mismo”.

Metas

Robinson fijó metas para las tres principales divisiones de Influ y estableció un método claro para evaluar a los empleados, pero el repunte de la empresa resultó difícil. Se deshizo de recursos valiosos y despidió gente. Por fin, su planteamiento pareció dar resultado. Influ hizo incursiones en Asia y otros mercados de rápido crecimiento, pero perdió 20% de su participación en mercados convencionales. La rentabilidad y el precio de las acciones finalmente se recuperaron, pero en el año anterior a su viaje a Nueva York, el rendimiento volvió a verse afectado. A medida que se deterioraba el rendimiento financiero de la empresa, Robinson se veía sometido a una presión cada vez mayor. En una decisiva reunión del consejo, Exeter le dio un año para restablecer el crecimiento de la empresa.

La inspiración estimula el crecimiento en Influ

Los antiguos métodos de Robinson de reducir costos, limitar recursos y plantear exigencias no habían funcionado. Al centrarse en el crecimiento, modificó las metas de sus tres divisiones. Le pidió a cada director de división que lanzara un nuevo producto al trimestre. Aspiraba a un crecimiento rápido, pero la estrategia no funcionó. Dos de los directores solo adaptaron productos existentes y el tercero no creó nada nuevo. Disentían de la visión que James tenía para Influ, que no era tanto una visión como una presión para crecer. Y parecían cada vez menos comprometidos.

“El cerebro cambia o ‘se reconfigura’ a lo largo de la vida. Se reconfigura en virtud de dónde centre su atención, las reflexiones que haga y las experiencias que tenga”.

Al abordar el avión, la preocupación de Robinson le impidió notar al hombre que estaba sentado a su lado, quien revisaba un trabajo titulado “Inspiración: El camino al crecimiento”. Era Marc Jansen, un consultor y psicólogo que escribía sobre el proceso de la influencia. Conversaron y, con el tiempo, Jansen ayudó a Robinson a desarrollar su capacidad para influir e inspirar como líder.

Los peldaños del liderazgo

La industria de consultores, libros y seminarios que abordan los problemas de liderazgo que enfrentaba James Robinson, ha crecido. McKinsey & Company investigó los principales impulsores del rendimiento corporativo para recabar datos sobre cómo liderar. Descubrió que las organizaciones saludables alientan comportamientos esenciales de liderazgo, como fomentar la colaboración, demostrar auténtica preocupación por los demás y promover el cambio. McKinsey desarrolló los peldaños del liderazgo para distinguir el rendimiento promedio del óptimo: los líderes deben centrarse en la ejecución y la influencia.

“Cuando aprendemos, nuestro cerebro necesita señales que digan: ‘Esto es importante. ¡Toma nota!’ Las emociones como la alegría, el amor, la tristeza, el enojo y el miedo son esas señales”.

El Perfil de Estrategias de Influencia Organizacional, desarrollado en la década de 1980, analizaba la frecuencia con la que los empleadores usan diversos métodos para influir en los demás, e identificó nueve conductas de influencia que se usan en el entorno laboral. Tres de estas estrategias son tácticas duras: solicitar, legitimar y crear coaliciones. Seis son tácticas suaves: socialización, intercambio, exhortación personal, consulta, exhortación inspiradora y persuasión racional, que es la que los líderes usan con mayor frecuencia.

“Las emociones dirigen mucho de nuestra toma de decisiones y comportamiento cotidiano, a menudo de manera inconsciente”.

Líderes y empleados

En un estudio de cuatro años con más de 200 mil personas, los investigadores analizaron qué tan bien funcionan estas tácticas. Descubrieron diferencias entre ellas y también constataron que se necesita más que influencia para llevar a una organización al nivel más alto de rendimiento: se requiere de un liderazgo inspirador.

“Los seres humanos son increíblemente complejos, y cada individuo es único… Sin embargo, es posible desarrollar nociones preliminares con rapidez, es decir, lograr una hipótesis con fundamentos acerca de los patrones conductuales de una persona”.

Cuando los líderes inspiran a los empleados, estos son más comprometidos, más satisfechos y más productivos que aquellos que siguen a líderes menos inspiradores. El liderazgo inspirador funciona porque aborda la forma en que la gente aprende y cómo funciona a un nivel neurológico básico.

Mientras tanto, de vuelta a Influ

A medida que Robinson aprendía más de Jansen, se dio cuenta de que no podía seguir actuando como un autócrata verticalista. Necesitaba ser más colaborador y aprender más sobre la ciencia y tecnología de su sector. Inició diálogos con los directores de división con una nueva actitud. Habló con cada uno por separado y luego con todos juntos, y formó un equipo de liderazgo junto con la directora de finanzas de Influ, Jane Cunningham.
Cuando Robinson logró conocer mejor a sus colegas y ver sus fortalezas, debilidades y motivaciones, aprovechó las ideas de estos. Establecieron una nueva estrategia juntos. Influ invirtió en sus instalaciones, investigación y personal. Los altos directivos adoptaron un ímpetu conjunto por el cambio. Con un liderazgo inspirador y prioridades definidas, los resultados financieros mejoraron. El consejo determinó que Robinson estaba conduciendo la empresa en la dirección correcta.

Empoderar a los demás para que actúen

Los líderes inspiradores usan la exploración empática para conocer lo que impulsa a la agente con la que trabajan. Cuando se sabe qué motiva a las personas y qué es importante para ellas, es posible lograr que emprendan acciones que satisfagan sus prioridades. Usted puede darles más libertad al delegarles autoridad con base en los objetivos que comparten. Para conocer a alguien se necesita empatía, la visión para entender cómo esa persona percibe el mundo. Relaciónese con empatía al permanecer atento en las conversaciones y hacer preguntas para entender cómo se siente alguien y por qué. Para hacer preguntas empáticas y aprender de las respuestas debe saber escuchar. Si es sincero, las personas se alegrarán de que intente comprenderlas.

“Conocer el estado emocional de una empresa le permite al líder movilizar grupos más grandes de gente mediante la inducción de ese estado”.

El liderazgo inspirador puede repercutir en lo que la gente valora y cómo se siente. Los líderes pueden centrarse en por qué las personas perciben el mundo como lo hacen. Para inspirar, deben darle espacio y libertad a los demás para que averigüen qué quieren hacer. Esos líderes pueden guiar a los demás mediante el diálogo, pero deberían evitar ejercer un control excesivo, en particular cuando orientan a nuevos líderes. Las circunstancias y los sucesos moldean de manera individual a las personas. Sus experiencias influyen en su modelo operativo interno, cómo reaccionan y cómo perciben la vida. Las personas hacen suposiciones que subyacen a sus modelos operativos individuales, es decir, el constructo mismo que determina cómo piensan y sienten.

“El empoderamiento requiere de delegar responsabilidad y de hacer que la gente realmente se responsabilice de su rendimiento y sus resultados”.

Factores

El comportamiento de las personas depende de una serie de factores, como lo que realmente les gustaría hacer con su vida, lo que les importa, lo que han padecido y sus personalidades. La gente reacciona ante lo que creen que los demás piensan que deberían hacer. Los líderes que logran identificar esos estímulos internos pueden dirigir las motivaciones de la gente. Considere el modelo de los cinco grandes factores de personalidad que clasifica a la gente con base en la apertura, la responsabilidad, la extroversión, la afabilidad y la neurosis. Cada factor tiene cualidades afines, por ejemplo, una persona extrovertida podría ser también asertiva y cálida.

El modelo de influencia

Los líderes deben tener percepciones precisas sobre lo que impulsa a su gente. Entender a sus empleados les da información para conducir el cambio, fomentar el desarrollo y ofrecer feedback y orientación. La mayoría de las empresas tiene sus principios y sentido ético. Los líderes deben entender, guiar y aprovechar esta cultura laboral, los valores y el estado emocional de los empleados.

“El liderazgo inspirador ayuda a la gente a crecer; no solo a unos pocos, sino a miles, y a veces a millones de personas”.

Detectar el pulso emocional de una firma le permite al líder moldear las acciones de la gente y fomentar la colaboración mediante el uso de cuatro impulsores del comportamiento de los miembros de la organización: tener ejemplos a seguir, promover el entendimiento y la convicción, desarrollar el talento y las habilidades y reforzarlos con mecanismos formales. El modelo de influencia utiliza los siguientes motores a modo de etapas o fases en la transformación corporativa:

  • Comunicación

    – La gente debe entender y creer en los motivos del cambio, los cuales el líder debe comunicar con persuasión y honestidad.

  • Estructura organizacional

    – Los líderes, con su proceder, deben ser ejemplo de las acciones que promueven.

  • Aptitudes

    – Ayude a sus empleados a adquirir las habilidades que necesitan para llevar a cabo el cambio que se desea y establecer metas más ambiciosas para ellos mismos. Ofrezca orientación en el trabajo para aumentar la confianza y pericia.

  • Incentivos

    – Utilicemos mecanismos reforzadores, tales como implementar un aumento de las responsabilidades y cambios en las estructuras de incentivos, que repercutan en cada uno de sus empleados.

“Al ayudar a las personas a crecer y volverse más seguras de sí mismas, más creativas y más eficientes, un líder puede lograr un cambio en la vida de una persona, grupos de personas, organizaciones, naciones y el mundo”.

Los líderes deben ser un ejemplo coherente de los comportamientos adecuados. Tener ejemplos a seguir provoca un contagio emocional, y la gente se siente inspirada a seguir a los líderes que desea emular. En su papel de líder, actúe como desea que actúen los demás.

Con buenos resultados

Justo cuando Influ prosperaba, Robinson casi pierde a su hijo menor, debido a una reacción alérgica repentina. El niño se salvó gracias a una inyección de epinefrina en la sala de emergencias. La hija de Robinson le sugirió que Influ debería proveer a las escuelas las jeringas de epinefrina que la empresa hace. Robinson habló con su equipo de altos ejecutivos sobre reorientar el trabajo de los diagnósticos médicos hacia la mejora del bienestar humano. Los directores de división platicaron abiertamente sobre sus vidas, enfermedades, preocupaciones y desafíos. Esto provocó una relación más estrecha en el equipo y generó un nuevo entusiasmo en toda la empresa.

Sobre el autor

Claudio Feser es socio sénior de la sede de McKinsey & Company en Zúrich. Dirige la Academia McKinsey, la cual ayuda a las empresas en la formación de líderes. También es autor de Serial Innovators: Firms that Change the World y de diversos artículos periodísticos sobre liderazgo.

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