Cómo gestionar programas complejos

diciembre 14, 2020 Conecta Software
Cómo gestionar programas complejos

Conceptos claves1

  • Un programa consiste en un conjunto de proyectos relacionados y gestionados de manera coordinada.
  • El manejo de programas grandes requiere excelentes habilidades de gestión de proyectos, en especial si su programa aborda problemas complejos.
  • Para iniciar un nuevo programa, alinee sus metas, defina su alcance y simule diferentes escenarios mediante la herramienta Monte Carlo u otras técnicas de simulación.
  • Reúna las necesidades de los grupos de interés en tres grandes categorías: básicas, de rendimiento y relacionadas con la emoción.
  • Los clientes son el grupo de interés más importante para usted; descubra lo que necesitan y ofrézcales novedades que los emocione.
  • Planifique y organice su programa mediante una estrategia que contemple el ciclo de vida del programa.
  • Establezca diferencias entre los programas con mucho personal, los de múltiples fases y los de larga duración con mucho personal.
  • Afronte la complejidad al establecer una sólida oficina de gestión de programas.
  • El plan de un proyecto no es una meta, sino un medio para alcanzar una meta.
  • Antes de cerrar un proyecto, celebre el éxito del mismo al agradecer y reconocer a su equipo. Complete los informes analíticos, archive los datos financieros, revise los parámetros del programa y considere las lecciones aprendidas.

Resumen

Gestión de programas

Según el Instituto de la Gestión de Proyectos, un programa es un conjunto de proyectos relacionados y gestionados de manera coordinada. Los gerentes de proyectos exitosos se basan en su experiencia y las mejores prácticas para destacarse como gerentes de programas. Los programas suelen ser más grandes que los proyectos, pero un programa pequeño y un proyecto grande podrían coincidir en tamaño. Por lo general, los grupos de interés en posiciones elevadas en una jerarquía corporativa ponen en marcha y patrocinan los programas con el fin de resolver problemas serios o de encontrar nuevas oportunidades estratégicas.
Por ejemplo, un programa puede consistir en el desarrollo de una nueva e importante plataforma de software o en el logro de una reorganización corporativa. Los programas tienen una mayor duración que los proyectos, e involucran a más miembros del personal y grupos de interés, así como un financiamiento considerable. De acuerdo con un marco referencial desarrollado por el experto David J. Snowden, la gestión de proyectos enfrenta problemas obvios o complicados, mientras que la gestión de programas atiende problemas complejos que carecen de soluciones obvias. Su marco referencial –al cual nombró Cynefin, una palabra galesa que significa hábitat– también aborda problemas caóticos y desordenados que van más allá del alcance de la gestión de programas porque carecen de estructura y son muy difíciles de resolver. La gestión de programas pasa por estas etapas:

Inicio

Alinee las metas de un programa nuevo con los objetivos de su empresa. Por ejemplo, en el 2002, Hewlett-Packard inició un programa para combinar la gestión de los proyectos de pago por servicio en un solo sistema y plataforma de procesamiento. Debía integrar todos los procesos en un marco operativo mundial. HP creó un patrocinio y estableció una estructura de dirección eficaz. Confiar en sus instintos para decidir qué elementos incluir en un programa de cambio puede conducirlo a errores de percepción.
Recopile información para tomar decisiones fundamentadas. Alinee con objetivos realistas las expectativas de que un programa generará valor futuro. Evaluar el valor no es fácil; por ejemplo, quizás no tenga información precisa sobre gastos para centrarse en costos menores a futuro. Hewlett-Packard recurrió a dos medidas para calcular el valor: una funcionalidad mejorada y la oportunidad de adoptar viejas operaciones heredadas en desuso. Calcule el rendimiento de la inversión del programa con base en el valor temporal del dinero, análisis sencillos de amortización, el valor neto actual y tasa de rendimiento interna.

“Los principios de una gestión eficaz de programas requieren una sólida base organizativa que se encargue tanto de los detalles de los proyectos como del contexto general”.

Tolerancia al riesgo

Evalúe la tolerancia al riesgo de sus grupos de interés y adopte medidas para la gestión de riesgos. Al inicio, la mayoría de los equipos se deja llevar por el optimismo, pero aun los mejores escenarios pueden resultar engañosos. No pierda tiempo en centrarse en un final ideal. Use la herramienta Monte Carlo, o técnicas similares, para simular una diversidad de escenarios junto con sus riesgos y resultados. Para explorar los posibles resultados de distintos enfoques, recurra al análisis basado en el árbol para la toma de decisiones.
Haga un análisis pre mortem en el cual dé por sentado que el programa ha fracasado y realice una lluvia de ideas sobre lo que pudo haber fallado. La planificación inicial de su programa es, en sí misma, un proyecto pequeño. Calcule que invertirá ocho semanas en las etapas del proceso de planificación, con lo que se debería lograr un plan preliminar. Realice un evento de arranque, como un taller de inauguración, el lanzamiento del programa o una cumbre de planificación, y comparta una visión motivadora de su programa, respaldada con imágenes inspiradoras. Convoque a su equipo principal a esta puesta en marcha.

Gestión de resultados a entregar

En muchas empresas, hay distintos responsables para las decisiones referentes a los programas, a los proyectos y a los productos. Alinee y coordine las áreas que coinciden. Por ejemplo, la gestión de riesgos es inherente tanto a la gestión de proyectos como a la de programa, así que asegurémonos de asignar responsabilidades claras. Los clientes son el grupo de interés más importante para usted; comience con ellos su análisis.
Hay otros grupos de interés como los fundadores del programa o los patrocinadores que desean participar en su esfera de acción. Averigüe qué necesitan estos mediante la técnica de preguntar cinco veces “por qué”. Probablemente encontrará disparidades entre las necesidades de los grupos de interés y los resultados a entregar del programa. Céntrese en los problemas y las oportunidades, en lugar de ir directo a la búsqueda de soluciones.

“Una gestión exitosa de programas comienza con un dominio de los procesos de la gestión de proyectos; sin embargo, eso jamás es suficiente”.

Reúna las necesidades de sus grupos de interés y de su programa en tres categorías: básicas, de rendimiento y relacionadas con la emoción. Las necesidades básicas son aspectos elementales. Nadie nota su presencia, pero su ausencia podría causar insatisfacción.

Usuarios

Las necesidades de rendimiento aportan satisfacción a los usuarios. Las relacionadas con la emoción son aspectos inesperados que deleitarán a sus grupos de interés. Organice las necesidades de sus grupos de interés al clasificarlas con la etiqueta “ahora” o “aún no”. La lista “ahora” incluye las necesidades que están dentro del alcance del programa, en opinión de los grupos de interés. La lista “aún no” incluye las necesidades futuras y los deseos que están más allá del alcance del programa. Cree un plan de acción de alto nivel para los resultados a entregar del programa y sus plazos. Las metodologías ágiles, como Scrum o SAFe, permiten cumplir con etapas fundamentales. Prevea y evalúe la calidad de la solución deseada con análisis de sistemas, inspecciones y herramientas de simulación para ajustar su plan de acción en caso necesario. Considere el alcance de su riesgo y, para ello, use herramientas de simulación en las fases iniciales del plan.

Planificación y organización

Use la estrategia del ciclo de vida del programa para planificar y organizar. En un nivel elevado, las fases de su programa se reducen a tres actividades esenciales: diseño, creación y pruebas. Traslade este método a cada subproyecto. Defina los nombres de las fases de manera que todos los líderes puedan adoptarlos para las partes individuales del programa a su cargo.
Cree una oficina de gestión de programas (OGP) como el espacio al cual recurrir para todas las metodologías, herramientas y capacitación. Su OGP podría desempeñar funciones diversas prestando especial atención a tres actividades: ejecución, verificación y habilitación. Escoja entre los diferentes paquetes de software para gestión de proyectos, como Microsoft Project, Rally, VersionOne y Atlassian (Jira), y use el que le ayude mejor. Todos los gerentes de proyecto deben usar la misma herramienta. En el mercado hay opciones personalizadas de gran calidad, pero son costosas y quizá sus gerentes no estén familiarizados con ellas. Establezca diferencias entre tres tipos de programas:

  • Los que tienen mucho personal

    – Manejan múltiples proyectos con varios equipos de proyecto paralelos. La gestión de programas coordina sus esfuerzos simultáneos.

  • Los de múltiples fases

    – Constan de una serie de proyectos consecutivos que manejan el equipo a cargo de la gestión del programa, uno tras otro. Estos suelen durar más, pero cuentan con menos recursos que los programas con mucho personal.

  • Los de larga duración con mucho personal

    – Combinan los dos tipos anteriores para dirigir proyectos paralelos en orden sucesivo. Como gerente de programas, usted organiza una serie de subprogramas, cada uno de los cuales, a su vez, puede constar de decenas de proyectos.

“Los programas suelen ser más grandes que los proyectos, pero puede haber alguna coincidencia en tamaño entre los proyectos grandes y los programas pequeños”.

Con cualquiera de estos programas, se requiere comprender y gestionar la complejidad del flujo de trabajo. Divida la estructura del programa en unidades más pequeñas y manejables, y deléguelas a líderes de proyectos independientes. Siga el proceso en tres etapas de planificación de programas, del grupo Hewlett-Packard Medical, que pasa del “hombre de paja” (detallada planificación a nivel de proyecto) al “hombre de hojalata” (alineación de los puntos de conexión de los proyectos con el calendario inicial del programa) hasta el “hombre de oro” (un plan de referencia para el programa).

Liderazgo

Los programas son complejos. Es necesario coordinar a mucha gente para que vaya en la misma dirección. Lleve un registro de los resultados a entregar e interrelaciones de los distintos proyectos. Una dirección eficaz implica mantener alineados a la OGP, a los patrocinadores del programa y a los principales grupos de interés. Remita los problemas de inmediato a los responsables de tomar decisiones de más alto rango. Las etapas fundamentales, como las aprobaciones, requieren la atención oportuna de los patrocinadores del programa y de los principales grupos de interés. Defina desde el inicio las funciones, responsabilidades y vías de comunicación.

“Conviene pensar que el afrontar los desafíos de la gestión de programas es un trayecto, y no algo que puede dominarse de una sola vez”.

Para remitir un problema a los altos mandos, entregue a la OGP una descripción de la situación, una lista de las acciones ya realizadas, ideas para posibles soluciones y los nombres de las personas con autoridad para tomar decisiones. Calcule el tiempo y el presupuesto que necesitará para resolver el problema. La OGP debería resolver el problema de manera independiente si tiene la autoridad suficiente. De lo contrario, se debe remitir el asunto a los altos mandos y darle seguimiento para que no se pierda de vista. Para obtener una respuesta sin demora, defina una fecha límite. Continúe subiendo hasta que se resuelva el problema.

Ejecución y control

Como dijo el presidente Dwight D. Eisenhower: “Siempre me ha parecido que los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable”. Ayude a su equipo a comprender la naturaleza de un plan de proyecto: no es una meta, sino un medio para alcanzar una meta. Si reconoce las imperfecciones del plan, puede reducir el estrés en la ejecución, cuando se desvían los plazos y se necesitan soluciones alternativas flexibles. Para verificar el progreso, utilice estos parámetros:

  • Parámetros predictivos

    – Obtenga estos parámetros a partir de los datos de su planificación y úselos para validar las hipótesis de su plan de referencia. Esta categoría incluye el número total de las fases de su programa y su presupuesto general.

  • Parámetros de diagnóstico

    – Estos parámetros proporcionan indicadores en tiempo real del estado actual de su programa. Incluye variantes en el proceso de seguimiento.

  • Parámetros retrospectivos

    – Tome estas valoraciones después de terminar un proceso y llevar a cabo cada etapa fundamental de este. Estos parámetros incluyen la valoración de los resultados a entregar de alguna fase del programa o la cantidad de colaboradores del mismo.

“Los programas, al igual que los proyectos, tienen que ver en su mayoría con la gente”.

Escoja los conjuntos de datos que son más valiosos para el equipo del proyecto. Con el fin de evitar posibles errores en los informes, ayude a los miembros del equipo a que se comprometan a elaborar informes diligentes. Cree un sistema para darle seguimiento al estado del programa y facilitar la información a los colaboradores. Al ofrecer actualizaciones accesibles en todas las fases del proyecto se ayuda a la gente a resolver los problemas con mayor rapidez. Organice reuniones periódicas para revisar los planes y examinar las hipótesis básicas. Invite a estas reuniones a los miembros del personal que forman parte del programa y a los principales grupos de interés.

“La mitad de los proyectos en este lugar son una pérdida de tiempo y dinero. Si supiera cuál es esa mitad, la cancelaría”. ( – David Packard, cofundador de HP)

Mantenga la comunicación por vías formales e informales. Programe conferencias telefónicas mensuales para los equipos en ubicaciones distintas. Tenga un sitio web para el personal, con respuestas a preguntas frecuentes y acceso a procedimientos compartidos. Úselo como un repositorio de los informes sobre las lecciones aprendidas, en especial si hay asuntos que todos deberían entender.
Un cambio organizacional puede ser necesario en los programas de mayor duración. Use el modelo de cambio del psicólogo social Kurt Lewin para descongelar la situación actual, transformar y volver a congelar las nuevas prácticas y estructuras del programa. Si halla un obstáculo, establezca hipótesis más realistas y ajuste su plan de acción, o encauce sus esfuerzos hacia una meta diferente. Puede detener el programa y esperar un año o retomarlo bajo una nueva gestión de programas. Estos “proyectos fénix” pueden dar resultados en tiempo y presupuesto.

Cierre

Para finalizar, contacte a los clientes y grupos de interés, para su aprobación. Haga los informes analíticos, archive la información financiera y revise los parámetros del programa. Agradezca y reconozca a su equipo y todos los colaboradores. Considere las lecciones aprendidas y recomiende para el futuro los cambios estructurales que fueron difíciles de realizar durante el programa.

Sobre el autor

Tom Kendrick, explanificador de programas en Hewlett-Packard, es director de programas para la gestión y administración ágil de proyectos en la Universidad de California en Berkeley.

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