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La avalancha de la complejidad

septiembre 18, 2020
Publicado en tecnologia
septiembre 18, 2020 Njla772
  • A medida que las compañías tecnológicas añaden más y más funciones a sus productos, los consumidores se sienten abrumados.
  • Los clientes que no entienden cómo usar los sistemas complejos los abandonan.
  • Ese “vacío de consumo” reduce la rentabilidad de las empresas tecnológicas.
  • Con el tiempo, casi todos los usuarios de productos de alta tecnología exigen más y mejor servicio.
  • Si trabajamos con un modelo de venta de productos tendremos que hacer un esfuerzo extra para convertirnos en una empresa enfocada en el servicio.
  • Este modelo puede convertirse a otro de “servicios de valor añadido” (SVA).
  • Debemos transformar todos nuestros departamentos de servicio en una “organización de servicios convergentes”.
  • Podemos medir cómo evoluciona la métrica de días que tarda un cliente en volver a comprar un producto como factor de validación de nuestros modelo. Cuantos menos días mejor.
  • Tendemos a un modelo de servicios de valor añadido, porque los mercados de tecnología maduran y la “ciencia del servicio” evoluciona como disciplina comercial.

Resumen

¿Qué es el “vacío de consumo”?

Toda compañía cuyo producto implique nuevas tecnologías afronta un grave problema: los inventores, programadores e ingenieros generan innovación tras innovación en el intento por distinguirse de la competencia, pero los inventos y funciones surgen con mayor rapidez de lo que las personas aprenden a usarlos. El problema no es característico de un producto individual ni de un cliente que no sabe qué hacer con él: los sistemas complejos confunden a los usuarios. Muchas veces quienes se sienten engañados no son consumidores tecnológicamente conservadores o ignorantes. A veces, grupos enteros de expertos no logran usar todas las funciones y, a menudo, ni siquiera saben que existen.

“Resulta que la tecnología sí tiene límites. No porque los ingenieros no puedan innovar, sino porque los usuarios no la pueden usar”.

Incluso las empresas de tecnología de la información a menudo fracasan en el “uso de software”, pero los problemas de uso en mercados de consumo son aún mayores: en el 2008, más del 70% de los móviles podían grabar videos, pero sólo el 28% de los usuarios conocía esa función. La tasa de devolución de productos electrónicos aumenta del 11% al 20%. Por lo general, no son dispositivos defectuosos: la gente simplemente no logra hacerlos funcionar. Un estudio de la Asociación de la Industria de Servicios Tecnológicos descubrió que la gente usa la mitad de la “funcionalidad del software”.

“Si el usuario final no logra averiguar cómo usar el producto que vendemos, o no logra hacerlo funcionar en su sistema, o no puede cambiar el proceso comercial para adaptarse a sus funciones, [ese producto] tiene poco o ningún valor para él”.

Las ganancias de las empresas se reducen por el “vacío de consumo”: la brecha entre lo que el producto puede hacer por un usuario y lo que realmente hace. Como consecuencia:

  • “Limita la participación en el mercado” – Sólo los primeros adoptadores, un número reducido de clientes, compra equipo difícil de usar.
  • “Disminuye el ritmo de recompra” – Las personas compran mejoras tecnológicas de un producto con menor frecuencia o no lo hace cuando no sabe usar el que ya posee.
  • “Incrementa … el costo de las ventas” – El vacío de consumo deja insatisfechos a los usuarios, eleva los costes de venta del producto y reduce los márgenes de beneficio.
  • “Deja los ingresos y las ganancias del servicio sobre la mesa” – Si vendemos sólo el producto y no el servicio, estamos dejando escapar una oportunidad.
  • “Vuelve ‘inútiles’ las nuevas funciones” – De nada sirve que tratemos de diferenciar un producto añadiendo nuevas funciones si los compradores no pueden usarlas. Los nuevos elementos o innovaciones que dificultan a los consumidores usar el producto pueden ser perjudiciales.

“La diferencia entre el valor que el producto puede proporcionar al cliente y el valor que realmente proporciona es … el ‘vacío de consumo’”.

3 aspectos de la complejidad suelen abrumar al consumidor:

la “complejidad técnica” es la inversión real de tiempo, esfuerzo y conocimientos necesarios para establecer, integrar y usar un nuevo dispositivo o sistema

la “complejidad del proceso” es el cambio en cadena que se difunde en la empresa después de instalar nuevos sistemas

la “complejidad de funciones” es la lucha por aprender nuevas funciones, organizar procesos desconocidos y transferir datos del sistema anterior

“La manera más rápida y mejor de tener participación de mercado, mejorar los márgenes de ganancia y reducir el costo galopante de las ventas podría ser invertir más en … [el] negocio de servicios, no reducir incesantemente su presupuesto”.

La forma de introducir nueva tecnología afecta económicamente a la empresa. Para ahorrar del 20% al 30% del coste inicial, decida cómo “cambiar el proceso empresarial interno” antes de añadir nueva tecnología, de lo contrario el costo podría aumentar del 6% al 9%. Reflexionar en el cambio antes de comprar equipo y programas nuevos reduce el «vacío de consumo».

“Los valores y márgenes de beneficio en los mercados tecnológicos individuales cambian inevitablemente de los productos a los servicios que los hacen posibles”.

El vacío de consumo trastorna el “ciclo virtuoso” de las compañías tecnológicas: el patrón que los clientes siguen al comprar un artículo, usarlo, consumirlo y (si todo va bien) volver a comprarlo en su presentación más reciente. A medida que crece el vacío de consumo, los clientes tardan más en completar la implementación del producto y en comprar el modelo más reciente. British Telecom se enteró de que, en el 2008, “el 71% de los británicos tenía hasta 10 dispositivos” inactivos porque le parecían difíciles de usar. Cisco vio que el 41% de los factores que impide el “aumento futuro de la productividad” es por la dificultad para integrar los procesos antiguos y las nuevas tecnologías. Vea más allá del producto mismo y piense en el servicio y soporte que la gente requiere para sacarle mayor provecho.

La solución: desarrollar un modelo para el de valor para el cliente

Centrarse sólo en el producto cuando hay un vacío de consumo significa luchar por una porción de un mercado menguante; cambie de la venta de productos a la de servicio al cliente para que éste logre usarlos. Cuando una tecnología es nueva, todos sus clientes son nuevos. A medida que madura, los clientes nuevos pasan a ser “clientes que vuelven” y compran artículos avanzados con mayores márgenes de ganancia. Esto requiere un cambio conceptual: hasta ahora, las empresas tecnológicas definían el éxito como la oferta de más y mejores funciones en el producto, pero si nos centramos en averiguar cuántas funciones realmente usa la gente y en la “adopción del usuario final”, descubriremos que muchos mercados esperan a que se les ofrezcan servicios.

“Actualmente las principales compañías se están dando cuenta de que es una idea corta de miras el vender un producto tecnológico como una transacción”.

Los clientes corporativos insisten cada vez más en recibir servicios avanzados, porque ven cuánto dinero y tiempo pierden en las funciones tecnológicas que no usan. Ese cambio de prioridades modifica la forma de generar utilidades. La mayoría de las empresas cree que la ganancia está en el producto, pero ahora el mercado de servicios “crece 10 veces más rápido que la [demanda] de hardware”. Por ejemplo, Oracle y SAP obtienen “cerca del 70% de sus ingresos de servicios y mantenimiento”.

“El vacío de consumo ha generado una enorme industria de terceras empresas en rápido crecimiento que prometen hacer lo que los fabricantes no pueden o no quieren hacer: ayudar al cliente a obtener el máximo valor de su compra”.

Ofrecer servicios nos da la oportunidad de ser el experto consultor de nuestros clientes. Cuando la gente compra ordenadores o reproductores de DVD en cadenas como Best Buy (que ofrecen instalación), pide consejos sobre qué comprar. Si la empresa no ofrece ese servicio, la gente no recurrirá a ella para el asesoramiento de compra, lo que lo aísla de un flujo de información crucial: no conocemos las dudas de nuestros clientes ni qué querrían que el producto les ofreciera. El cambio de producto a servicio obedece a “cinco ineludibles leyes de la gravedad del servicio para empresas tecnológicas”:

  1. “La complejidad obliga a toda compañía tecnológica a añadir una capa de servicios” – La gente no sólo compra artículos de alta tecnología: los investiga, adquiere, instala, fija, apoya y descarta. Centrarse en el servicio soluciona estos pasos.
  2. “Los servicios tecnológicos son más rentables con el tiempo; los productos lo son menos” – Los servicios pasan por tres fases: la “fase de la gente” (los empleados averiguan las necesidades del cliente y cómo satisfacerlas), la “fase de herramientas” (se codifican esas experiencias en procesos y herramientas internos) y la “fase del producto” (se incorporan los procesos en el producto mismo); por ejemplo: las máquinas se autodiagnostican para que el fabricante ofrezca el mismo grado de soporte con menos empleados.
  3. Cada función produce la necesidad de nuevos servicios – “Los servicios tienen sus fase de crecimiento y su declive”. Cada ola sucesiva de funciones crea la necesidad de una nueva generación de servicios. Las empresas de servicios deben aprender a automatizar las necesidades de servicio anteriores y generar capacidad para las nuevas.
  4. “Los márgenes de ganancia … inevitablemente cambian de productos a servicios” – Cuando un producto tecnológico llega a la etapa de uso corriente y se convierte en una comodity (lo que pasa cada vez con mayor rapidez) desaparece su rentabilidad.
  5. Los productos tecnológicos se convierten en servicios – Una venta suele terminar la relación con el cliente, pero cuando el producto se convierte en servicio, la relación continúa, y lo acerca más cuando tiene nuevos productos y funciones que vender.

Modelos de negocios: problemas y alternativas

La oferta de servicio general no es suficiente; debe ofrecer servicios y soportes especializados. Las empresas tecnológicas enfatizan los “servicios de soporte de mantenimiento y servicios profesionales” rentables, pero los clientes quieren más que sólo mantener funcionando sus equipos: negocian cada vez más, prefieren productos más simples y eludir contratos de mantenimiento para lo que consideran productos de uso corriente. Los vendedores, presionados, ofrecen mayores descuentos. En ese nivel, los servicios pueden incluir mantenimiento, soporte, consulta, “capacitación y entrenamiento” de consumidores y “pago por operación”, como la subcontratación.

“Aunque el modelo de los SVA ofrece a sus primeros adoptadores una oportunidad de cambiar el juego, ponerlo en práctica no será fácil”.

No ceda una operación rentable a terceros, ofrézcala conforme al modelo comercial de “servicios de valor añadido” (SVA), más avanzado que los “servicios de disponibilidad” anteriores, diseñados para mantener funcionando los sistemas de los compradores y, a la vez, obtener “altos márgenes brutos” de los vendedores e ingresos predecibles. El modelo proactivo SVA busca reducir los costos de propiedad, incrementar el valor para los clientes y “acelerar el consumo de valor del producto”, para que vuelvan más pronto a comprar. La mayoría de las empresas tecnológicas gasta sólo el 1.5% de su presupuesto en impulsar la venta pero retira el servicio cuando el cliente implementa sus productos.

“Desde el principio mismo de la tecnología digital personal, consumidores y fabricantes de tecnología establecieron un acuerdo tácito: ‘Si nos dan mal servicio, no se lo pagaremos’”.

La clave es invertir en la creación de servicios de valor agregado. La transformación ya está en marcha: los actuales centros de llamadas están integrados en a través de internet y situados en lugares con mano de obra barata. Allí, los empleados son hábiles en el uso de software y ofrecen muchas “habilidades menores” necesarias para trabajar con gente y sistemas de gestión del conocimiento. Para saber si el modelo SVA es adecuado para nuestra empresa, debemos revisar la lista de clientes: ¿ven sus ofertas como de “alto valor”?, ¿podemos aprovechar los “centros de soporte remoto” existentes para prestar servicios?, ¿debemos actualizar el sitio Web para que el cliente acceda directamente a sus servicios?

Creación de un nuevo futuro para la empresa

Implementar el modelo SVA significa superar obstáculos y costos. El primer obstáculo es interno: el “ADN del producto” de su empresa reside en vender productos, no servicios, y su sistema financiero mide los ingresos según “conductos” conocidos de producción de ingresos, incluyendo soporte, productos y servicios profesionales. Es difícil medir el impacto de los servicios, porque las empresas no saben qué medir y no recopilan la información correcta. Sus ejecutivos podrían dudar o no tener interés, y Wall Street es tradicionalmente escéptica de las empresas de servicios.

“El cambio cultural hacia desempeñar un rol más integrado en el proceso de ventas será difícil, pero es crítico si la empresa de servicios de tecnología de hoy día quiere subir al siguiente nivel”.

En efecto, antes parecía que un negocio de servicios (no de ventas) implicaba declarar que realmente no se tenía un producto, pero eso está desapareciendo. El modo más nuevo de medir el éxito del cliente es calcular cuánto tiempo tarda en actualizar o comprar su siguiente producto. Esa estadística se llama “días para recomprar” (DPR) y no corresponde a ninguna división corporativa en particular, sino que dirige a todos a la nueva compra impulsada por el servicio de valor agregado. Hoy, casi todas las empresas se centran en el tiempo antes de la venta: innovar, comercializar y vender. El cambio a la DPR desplaza el énfasis al tiempo posterior a la entrega. Reduzca la DPR al aumentar el valor que los clientes obtienen de su producto, y ayudarlos a saber usarlo e integrarlo. Eso le da un mayor control sobre el proceso y más información sobre la forma en que realmente se usa el producto; también acorta el camino hacia la satisfacción y la recompra.

“Las compañías que tienen una buena capacidad de servicios, bien desarrollada e integrada, obtendrán la participación de mercado que otras perderán”.

Para adoptar el modelo SVA, trabaje con sus clientes para “solucionarles” el problema, integre los resultados en el producto, “empaque” su solución para reutilizarla y establezca una “escala” de rentabilidad. Las empresas que tienen éxito con el SVA trabajan con sus clientes para “cogenerar” respuestas a dificultades técnicas. Para empezar, cultive “una pequeña capa de empleados inteligentes”, que aprenda del avance de sus clientes y procese de nuevo esa lección para ayudar a otros; luego use “sistemas de uno a muchos” (tutoriales o sitios Web) para compartir información.

“Cada vez más, el dinero provendrá de los servicios”.

A medida que los clientes pasan de desear funciones a exigir valor, los SVA están a la vanguardia de un campo incipiente llamado “ciencia de servicios”: en muchos países, los nuevos programas universitarios investigan los servicios como una disciplina comercial. La mayoría de las empresas entiende el “ciclo de desarrollo de productos”, pero carece de una comprensión similar de servicios; sin embargo, la creciente demanda asegurará que aprendan a incluir el servicio como parte integral de su oferta. A medida que la “medición del producto” se difunda más y esté más disponible, los informes sobre cómo se usan los servicios permitirá a su empresa llegar a ser una “organización de servicios convergentes” que elimine los silos actuales. Aprovechemos a los especialistas en servicios profesionales, soporte técnico, “eficiencia en el campo” y “capacitación y entrenamiento”, pero sin dejar que un grupo predomine; el modelo SVA beneficia a toda la empresa.

Sobre el autor

J. B. Wood es presidente y director ejecutivo de la Asociación de la Industria de Servicios Tecnológicos. Es cofundador de InsightExpress, compañía que ayuda a empresas a usar Internet para investigación de mercado.

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