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El futuro de la toma de decisiones

agosto 10, 2020
Posted in tecnologia
agosto 10, 2020 Conecta Software

 

Conceptos clave

  • La mayoría de las personas toma malas decisiones porque usa modelos erróneos.
  • Usted aprendió a tomar decisiones lógica y racionalmente, pero la toma de decisiones es un “proceso inconsciente” basado en la experiencia.
  • La mayoría de las organizaciones establece reglas para guiar la toma de decisiones, pero esas reglas funcionan en contra de usted.
  • La mejor manera de ayudar a los empleados a tomar decisiones es dejarlos aprender de su experiencia.
  • Entreviste a sus empleados veteranos, así como a ex empleados, expertos externos, académicos y consultores para elaborar un banco de historias útiles.
  • El software adecuado para la gestión del conocimiento puede ayudarlo a tomar mejores decisiones.
  • Éste se organiza como la mente humana.
  • Se necesita software que sea específico a su organización, industria y actividades.
  • El software verdaderamente útil funciona como un amigo que lo conoce bien, y toma en cuenta su personalidad y estructura emocional.
  • Las simulaciones bien diseñadas pueden capacitar a la gente a tomar mejores decisiones.

Resumen

Un nuevo modelo para la toma de decisiones

Todos en su empresa desean tomar buenas decisiones, pero no lo hacen porque han aprendido el modelo erróneo. Dependen de la lógica, la información y la “sabiduría popular”. Ese enfoque puede funcionar en situaciones sencillas en las que la información está fácilmente disponible, pero generalmente funciona contra usted, porque “en gran medida, la toma de decisiones es un proceso inconsciente”. Para empezar a mejorar su toma de decisiones, descarte la idea de que usted toma decisiones racionalmente. Como todo ser humano, hace sus mejores evaluaciones intuitivamente; se vale de una sensación, una intuición o una “corazonada”. Sus mejores decisiones “se basan en experiencia acumulada”. Cuando se presenta un problema, su subconsciente revisa las situaciones similares del pasado, las decisiones que tomó y sus resultados, y genera nuevas opciones. Las mejores decisiones “fluyen de los juicios sobre las metas conflictivas” antes que de una “lógica mal concebida”. Por ejemplo, un capitán al timón de un carguero que navega por el canal de Suez sabe que es mejor seguir adelante que detenerse a tratar de apagar un incendio a bordo. La experiencia le ha demostrado que el costo y la dificultad de detener el barco, negociar su liberación con las autoridades locales y no cumplir con el plazo de entrega son mayores que los daños que el fuego pudiese causar. Se aprende a tomar decisiones tomándolas y aprendiendo de sus resultados, buenos o malos.

“El razonamiento basado en cada caso”

En las organizaciones, la gente cree que toma decisiones en colaboración, pero en realidad toma “una serie de pequeñas decisiones individuales”. Aunque se tomen decisiones en equipo, es poco probable que participen las personas adecuadas, en el momento adecuado y con la experiencia adecuada. A menudo, las compañías ofrecen a sus empleados reglas para tomar decisiones, pero la “lógica basada en las reglas” es de poca ayuda. La intención es buena, pero proviene de condiciones estáticas pasadas, conforme a parámetros conocidos y variables limitadas, pero las empresas son dinámicas: Las situaciones cambian constante y frecuentemente, y las generalizaciones basadas en el pasado no se aplican al presente. Reemplace las reglas rígidas con razonamiento basado en cada caso, fundamentado en las experiencias de los individuos, cuya fuerza emocional tiene un mayor impacto en la psique que las reglas abstractas. El razonamiento basado en cada caso recurre a una amplia variedad de experiencias, tanto exitosas como fallidas, e identifica cuáles aplicar a la situación del momento.

“Muchos empleados toman decisiones bien intencionadas, pero no efectivas. Esto es cierto a todos los niveles, desde los altos ejecutivos hasta los trabajadores en la línea de producción”.

En el mundo marítimo, se llama “lobos de mar” a los marineros veteranos, porque han pasado por todo y saben con precisión qué hacer en una emergencia. Recurra a los lobos de mar de su organización para que lo ayuden a tomar decisiones, pero no puede darse el lujo de contratar sólo a personas con ese grado de pericia. Es mejor captar sus destrezas en entrevistas que formen historias. Las historias son “lo mejor que hay” después de la experiencia directa. Van más allá de la mente lógica, relativamente ineficiente, y activan la sabiduría del subconsciente. La mente continuamente clasifica las experiencias y sintetiza los sucesos en patrones; el razonamiento basado en cada caso permite aprovechar ese conocimiento como no lo hacen las reglas. La aplicación del razonamiento basado en cada caso a la toma de decisiones corporativas “da objetividad” al proceso y descarta las “teorías favoritas” que frecuentemente nublan el juicio. También mejora los procesos de contratación y retención de empleados: Al reconocer el valor de la experiencia, colocará a los lobos de mar donde se puedan aprovechar sus conocimientos prácticos. Muy a menudo, los líderes tienen mucha experiencia, pero no la adecuada para tomar “decisiones de alto nivel”; el razonamiento basado en cada caso puede suplementar esa dimensión. También ayuda a la gente a conocer a fondo sus responsabilidades y a correr riesgos más inteligentes. Tomar decisiones de esta manera tiene beneficios intangibles: Sentirse mejor sobre las decisiones propias.

La automatización de las decisiones

Las compañías deben pasar gradualmente al razonamiento basado en cada caso. Para ello, el software adecuado para la toma de decisiones (que, en este contexto, puede ser desde sistemas de información, como el correo electrónico, hasta aplicaciones estructuradas, como las de bases de datos y compras) podría ser de gran ayuda, aunque muchas veces el software genérico es complejo y difícil de usar. También hay software “basado en objetos”, que sirve para dar seguimiento a presupuestos y archivos, pero no para registrar las variables dinámicas de la toma de decisiones, que están basadas en actividades y son específicas a su campo o empresa. Un software que incorpore los principios de la ciencia cognitiva usa un “lenguaje indexador” para organizar los conocimientos especializados en formas accesibles y útiles. El sistema indexador debe concordar con los cuatro grupos en los que la mente humana clasifica la información: “Metas, planes, conflicto de metas y condiciones”. Como ejemplo, considere las diferencias entre Amor sin barreras y Romeo y Julieta. Ocurren en siglos, lugares y situaciones distintas y, sin embargo, en la mente están catalogados con “la misma etiqueta: ‘Las facciones en guerra destruyen los planes de los amantes y a los amantes mismos’”; la queja de un colega de que su esposa sirvió un filete demasiado cocido desencadena en el amigo el recuerdo de que, hace 30 años, nunca encontró al peluquero ideal. ¿La etiqueta común? “Exigencia excesiva”.

Las historias alimentan el sistema

El software puede recordar historias para siempre y objetivamente, sin sesgos emocionales. Además, su software debe recordarle las historias más adecuadas en los momentos más útiles, filtrar la información excesiva y conectar a los “tomadores de decisiones con expertos”. Cargue el software para la toma de decisiones con historias de sus viejos lobos de mar. ¿Cuáles de sus empleados han pasado por todo? Pídales que analicen sus experiencias extremas: Sus mejores y peores decisiones; los acuerdos que parecían excelentes en papel, pero fracasaron; los grandes riesgos que tuvieron grandes compensaciones, entre otras. Pídales que expliquen la lógica de sus decisiones, los resultados negativos de sus acciones, lo que aprendieron y más. En todos los casos, exija detalles específicos y organice el material en una estructura sólida, con inicio, centro y fin. Recopile el conocimiento experto en campos específicos: ¿Quién es más competente para reducir el presupuesto, para arreglar los problemas en la cadena de producción y distribución, para innovar? Los lobos de mar no tienen “una ininterrumpida cadena de éxitos” en su expediente; fracasaron a veces, pero aprendieron de sus errores.

“La experiencia es realmente el mejor maestro. A menudo, una experiencia es emocional y, por ende, tiene un mayor impacto que una regla puramente cognitiva”.

Una vez que haya recopilado ese conocimiento, su software podrá empezar a reconocer que es similar a los retos actuales y vincularlos. El enlace puede ocurrir en un nivel básico, como recordarle a usted decisiones pasadas relacionadas con el mismo tema, pero el software también puede vincular historias recopiladas con situaciones actuales en un plano más abstracto; por ejemplo, una funcionaria de recursos humanos asocia el que sus hijos no quieran irse a la cama con los planes de la empresa de despedir a los empleados de mayor edad. El deseo oculto de los niños es ver un programa nocturno de televisión, mientras que los empleados buscan el respeto que les proporciona su empleo. Ese pensamiento de “ámbitos cruzados” la lleva a la solución correcta: Los niños pueden acostarse tarde una vez a la semana y los empleados mayores serán contratados como consultores externos de tiempo parcial. De la misma manera, la inteligencia artificial puede presentar sucesos aparentemente dispares y encontrar similitudes entre ellos para llegar a la respuesta correcta.

“Software para la toma de decisiones”

A menudo, las organizaciones se inundan de información. Por ello, el software para el manejo de conocimiento debe ofrecerle exactamente lo que necesita, incluyendo cosas que usted que no pensaba buscar. Esa mayor capacidad debe extenderse incluso a su sistema de correo electrónico; por ejemplo, el software podría clasificar los mensajes de la organización mediante una estructura básica en los correos que escriban los empleados. En vez de escribir correos de “texto libre”, estructúrelos en “tareas, planes y metas” para facilitar su indexación. Así como los asistentes personales conocen las preferencias y aversiones de su jefe, el correo electrónico también puede ser un recurso para “priorizar, recordar y coordinar”. Hoy día, hasta los mejores programas basan su búsqueda lingüísticamente y generan muchos resultados falsos (como información sobre Gerald Ford, cuando se buscan automóviles Ford). Los motores de búsqueda, como cualquier otro software, deben indexar el material basados en el modo de operar de la mente. Las funciones de búsqueda también deben ser “informáticamente intuitivas”; deben generar búsquedas según lo que uno esté haciendo en su ordenador.

“Las organizaciones detestan la idea del fracaso, pero el fracaso es parte integral del aprendizaje diario en el trabajo”.

Las decisiones difíciles frustran a los ejecutivos porque a menudo implican “conflictos subyacentes de las metas”. Por ejemplo, un director ejecutivo debe elegir entre reducir personal para ahorrar costos y complacer a los inversionistas, o retener a los empleados e invertir en “el futuro de la compañía”. Un software bien diseñado puede ayudar a negociar esos conflictos. El software debe permitir “modificaciones” para incorporar nuevas experiencias cuando ocurran. También debe dar seguimiento a los fracasos, para poder evaluar lo que falló y almacenar esas evaluaciones para que resulten útiles a los líderes corporativos en un futuro.

Implementación

Una gran parte del software es funcional: La pantalla es atractiva, los íconos son claros y las aplicaciones abren fácilmente. Ésa es la “funcionalidad de nivel uno”, en la que el software funciona como una herramienta, como puede ser Microsoft Word. La meta es generar “funcionalidad de nivel dos”, en la que el software desempeñe un papel activo para “facilitar el proceso de tomar una buena decisión”. Para este tipo de operabilidad, la “metáfora visual” del “escritorio” lleva al software en la dirección errónea: Organiza la información como se hace en una oficina, en vez de como lo hace la mente. El software para la toma de decisiones debe adaptarse por sí mismo a cada usuario. Debe guiarlo al proporcionar “conocimiento contextual”, ejemplos, sugerencias, lineamientos y demás. Su software puede funcionar como un amigo que lo conoce bien y toma en cuenta su personalidad y su estructura emocional, debe conocer sus metas a corto y largo plazo, si hay conflicto entre ellas, las decisiones que ha tomado y los posibles obstáculos.

“No hay que ser genio para diseñar software útil para los tomadores de decisiones; hay que saber cómo opera el cerebro”.

Un software verdaderamente útil debe presentar interfaces en las que los gráficos reflejen la manera como realmente funciona la mente. Una interfaz debe incluir “abstracciones cognitivas” por cada actividad catalogada, es decir, debe desglosar los puestos de trabajo que tengan distintos títulos para exponer las similitudes subyacentes. También debe demostrar una “comprensión de los procesos empresariales”, y necesita discernir los resultados para no inundar a los usuarios de información. Haga que su software responda a la “función de cada usuario en el proceso global” de manera que interactúe con ingenieros experimentados de manera distinta a como lo hace con nuevos vendedores. El software debe poner todas las interacciones en contexto y, a la vez, debe poder cambiar rápidamente de un tema a otro. Debe enlazar todos los “procesos relacionados” y reflejar el funcionamiento de su organización.

La capacitación para la toma de decisiones

Usted puede usar los mismos principios de diseño de software para ayudar a la gente a aprender a tomar mejores decisiones. Reconozca que no puede enseñarla a decidir mejor, pero sí puede darle prácticas para que aprenda al hacerlo. Para ello, use software que ofrezca “simulaciones realistas de la toma de decisiones” con las que los empleados puedan practicar todos sus aspectos, incluyendo el fracaso. Estas simulaciones deben incluir el “fracaso de las expectativas”, en el que las personas toman decisiones que parecen buenas pero resultan mal, y la “ambigüedad”, que les permite practicar realistamente decisiones complejas. Esas simulaciones deben estar “basadas en metas” para los participantes y ser, a la vez, suficientemente divertidas para atraerlos.

“El software basado en funciones cognitivas está bien equipado para juzgar las capacidades de comunicación. Esto es cierto independientemente de que los tomadores de decisiones estén o no conscientes de esos conflictos”.

Cuando desarrolle software para capacitar a los empleados, pregúnteles cuáles son las decisiones que frecuentemente les preocupan. Pídales que le narren historias sobre las malas decisiones y sus resultados, sobre las circunstancias que los llevaron a tomar esas malas decisiones y sobre los distintos tipos de juicios que causan problemas más a menudo. Determine qué “empleados necesitan saber qué hacer para tomar buenas decisiones”. Espere obstáculos y objeciones a medida que implementa la capacitación, y recuerde que no puede diseñar buenos cursos de capacitación para tomar decisiones específicas. Es mejor ofrecerles prácticas en la toma de decisiones, retroalimentación sobre el proceso, tiempo para reflexionar y orientación. Establezca una breve serie de “objetivos de rendimiento” y evalúe si la capacitación cumple con esas metas. Como último paso, reconozca que la capacitación es benéfica (especialmente para ayudar a los “empleados a cambiar ciertas percepciones o hábitos”), pero no hace milagros.

Sobre los autores

Roger C. Schank es profesor emérito de la Universidad Northwestern. Dimitris Lyras fundó la compañía consultora en software Ulysses-Systems. Elliot Soloway es profesor de ingeniería, información y educación en la Universidad de Michigan.

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