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Cruzando el abismo

agosto 8, 2020
agosto 8, 2020 conecta

 

Conceptos clave

  • Los productos disruptivos son aceptados gradualmente por clientes con características psicológicas y sociales diferentes. Los grupos son los siguientes:
  • Los innovadores son los primeros que adoptan un producto nuevo y que entienden cuál es su potencial.
  • Los visionarios desean mejoras radicales que permitan cambiar los procesos de trabajo de su industria.
  • Los pragmáticos adquirirán una innovación cuando haya sido depurada.
  • Los conservadores optan por productos funcionales, una vez que sean el estándar.
  • Los escépticos argumentan que muchos productos disruptivos suelen quedarse cortos con lo que prometen, y que suponen consecuencias inesperadas.
  • La recomendación de los innovadores servirá para conquistar a los visionarios y su aceptación ayudará a ganar el favor de los pragmáticos.
  • El mayor problema en el ciclo de la adopción de la tecnología es el abismo que separa a visionarios de pragmáticos.
  • Para cruzar el abismo, se debe entrar a un nicho de mercado estratégico que permita ampliar el mercado de la empresa.
  • Conforme madura un producto, serán más importantes los servicios para el cliente.

Resumen

Velocidad para adoptar los productos disruptivos

El “modelo del marketing de alta tecnología” se basa en el hecho de que las innovaciones tecnológicas son adoptadas en fases por grupos con características psicológicas y sociales distintas, según el “ciclo vital de adopción de la tecnología”. Este ciclo se asemeja a una campana de Gauss. Las dos secciones centrales de la gráfica, que representan al grueso de los consumidores, son constituidas por la “mayoría temprana” y “la mayoría tardía”. A la izquierda de estos se ubican los “innovadores” y los “adoptadores tempranos”. En el lado derecho están los “rezagados”.

“Las grandes fortunas en alta tecnología se ganan cruzando el abismo con éxito, y se pierden fracasando en el intento”.

Una adecuada estrategia de marketing consiste en irse concentrando en los grupos anteriormente descritos, de izquierda a derecha. El marketing debe valerse de cada uno de estos grupos conquistados como una plataforma para emprender la campaña dirigida al grupo siguiente. Durante el desarrollo de un proyecto del sector tecnológico, la etapa de mayor peligro se encuentra en la brecha entre el “mercado inicial” –conformado por una escasa clientela de visionarios– y el mercado mayoritario, que está constituido por una clientela más abundante, la cual se rige principalmente por el pragmatismo.

Los grupos de consumidores

El vacío entre los mercados de los visionarios y de los pragmáticos es un “abismo”. Superar este abismo debe ser la principal meta a largo plazo de todo proyecto de marketing en el sector tecnológico. El avance de una innovación tecnológica discontinua casi siempre pasa por un periodo en el abismo, que se caracteriza por un veloz avance inicial en el mercado y un posterior letargo. Los grupos de consumidores que constituyen este segmento del mercado son los siguientes:

  1. Innovadores o entusiastas – Los innovadores o entusiastas son los primeros clientes de un “nuevo producto tecnológico” y son quienes comprenden sus cualidades latentes antes que el resto. Aunque son una minoría, conseguir su apoyo es importante para una campaña de marketing, ya que este sirve para que el resto del mercado sepa que el producto tiene posibilidades de ser útil. Los entusiastas actúan para encender el interés del mercado por un producto, y su opinión es escuchada con atención antes de adoptar un producto nuevo. Para demostrarles lo que se estima su aportación, nada mejor que hacer partícipes a los innovadores de la etapa confidencial de los proyectos, escuchar sus opiniones y, si lo amerita, incorporar lo que proponen.
  2. Visionarios – Los adoptadores tempranos o “visionarios” también pueden vislumbrar las cualidades latentes de los productos revolucionarios. Persuadir a los visionarios es más fácil que complacerlos. Los visionarios pretenden mejoras drásticas que hagan evolucionar los procesos de trabajo de su sector. Los visionarios son capaces de hacer que la empresa adopte un plan en torno a una tecnología naciente. Este grupo difundirá las innovaciones en la industria. Los visionarios ejercen la mayor influencia en “las decisiones de compra del mercado inicial”.
  3. Pragmáticos – La mayoría temprana o pragmáticos reconocen que muchos nuevos productos serán una moda efímera, por lo que prefieren aguardar hasta saber la experiencia de otros consumidores antes de decidir una compra. Este grupo representa un 30% del total del ciclo vital de adopción, por lo que obtener esta porción del mercado es esencial. Los pragmáticos prefieren adoptar un producto una vez que alguien más lo ha refinado, y no desean correr los riesgos de las nuevas tecnologías. Piensan a futuro, porque se preocupan por “la calidad” y “la fiabilidad” del producto que desean adquirir. Ya que los pragmáticos no decidirán una compra sin tener antes referencias, se creará un “círculo vicioso” mientras un producto no se afiance en el mercado.
  4. Conservadores – La mayoría tardía o “conservadores” aguarda a que los productos o sistemas se conviertan en el estándar. Son más tradicionales que de avanzada, tienen aversión por las tecnologías rompedoras y optan por tener un amplio apoyo, por lo que prefieren adquirir productos de compañías grandes. Los conservadores acaban por rendirse a los nuevos productos para no quedarse rezagados. Los conservadores no tienen altas expectativas de los productos, quieren que funcionen sin problemas apenas se conecte y pagar un precio por un paquete que incluya todo. Conquistar a este grupo es importante, ya que es tan grande como el de los pragmáticos, y aunque para este punto del ciclo la rentabilidad de los productos ha disminuido, también han descendido los gastos de venta y se han amortizado casi en su totalidad los costos de I+D.
  5. Escépticos – Los rezagados o “escépticos” solo adquirirán una innovación cuando va integrada en algún otro producto, y tal vez ignoran su existencia; por ejemplo, la unidad electrónica de procesamiento de los frenos de un automóvil reciente. Los escépticos suelen argüir que las innovaciones de avanzada de todas las categorías solo cumplen sus promesas ocasionalmente, y con frecuencia conllevan efectos imprevistos. La única intervención de los escépticos en el mercado tecnológico es para obstruir las ventas. El marketing debe contrarrestar su influencia.

El mercado inicial

Los mercados comienzan con las compras de los innovadores y los visionarios. Esa etapa puede caracterizarse por la ilusión y la emoción. Pero ese mercado se desvanece antes de alcanzar al grupo de la mayoría temprana. El apoyo de los innovadores será útil para captar a los visionarios, y estos a su vez servirán para llegar a la mayoría temprana. Lo importante es evitar la obsolescencia de un producto y conservar el impulso para así aprovechar las ventas de las mayorías temprana y tardía, que son las que permiten a una empresa alcanzar la abundancia.

“Convencer a los visionarios para que compren no es difícil. Satisfacerlos sí lo es, porque lo que quieren comprar es un sueño que nunca podrá hacerse realidad del todo”.

No obstante, la transición entre cada uno de los segmentos no es fluida, sino que hay una fisura que los divide y que equivale a la renuencia de todos los grupos a adoptar un producto innovador. El mayor reto en el ciclo vital de la adopción de la tecnología es el vasto abismo que divide a los visionarios de la pragmáticos. Los visionarios buscan un elemento que les conceda una ventaja frente a los competidores, y pueden tolerar las imperfecciones que un nuevo producto pudiera tener. Los pragmáticos, en cambio, desean un producto que funcione adecuadamente con la tecnología que ya poseen y su prioridad es obtener un aumento en la productividad.

Saltar el abismo

Para los pragmáticos, los visionarios desperdician recursos en sus proyectos predilectos. Ante un proyecto fallido, los visionarios lo abandonan, y si logran sus objetivos se adjudicarán “todo el mérito”, aunque serán los pragmáticos quienes se afanarán en conservar en funcionamiento las innovaciones. Por lo anteriormente descrito, se puede comprender por qué los pragmáticos no consideran a los visionarios como una referencia antes de adquirir un producto tecnológico. Esto es lo que da origen al abismo. El abismo presenta varios peligros potenciales: clientes desilusionados, rivales inescrupulosos e inversionistas sin ética, entre otros. Un fugaz período de ganancias puede ser sustituido por uno con pérdidas, y los rivales pueden poner en marcha estrategias de ventas para oponerse a una nueva empresa que intenta invadir su mercado. Por si esto fuera poco, no tardará en llegar otro emprendedor con una innovación aún mejor y con argumentos más persuasivos. Si cuando ocurra esto una empresa no ha superado el abismo y ha conquistado el segmento mayoritario, será presa de la calamidad.

“El problema más grande nos lo suele plantear una combinación de expectativas demasiado elevadas e infracapitalización”.

La táctica consiste en atravesar el abismo accediendo a “un nicho de mercado muy específico” que permita a la empresa posicionarse en un lugar sobresaliente desde un inicio, echar a los rivales y conseguir una base para expandirse. Durante el cruce del abismo es necesario fijarse en las ventas a largo plazo y no en “las ventas inmediatas”. Además, se deben satisfacer por completo las expectativas que tenían los primeros clientes del producto. Dado que las empresas previamente asentadas considerarán que un recién llegado es una amenaza, y los clientes verán con recelo a un nuevo jugador que no ofrece ningún respaldo, intentar el ingreso a un mercado amplio puede entenderse como una acción hostil. Esto puede compararse con la incursión de las naciones aliadas a las costas de Normandía en 1944: la empresa nueva intenta conquistar un mercado (Europa, en el caso histórico) que está dominado por rivales establecidos (los alemanes), desde un mercado de inicio (Inglaterra), y desde ahí debe cruzar un abismo (el canal de La Mancha) hacia un punto específico (las playas normandas).

“Los pragmáticos son difíciles de conquistar, pero una vez que nos los hemos ganado son fieles”.

Para conquistar a los pragmáticos, es indispensable que un producto tenga rivales. Los integrantes de este grupo quieren que un producto tenga rivales, para conseguir precios reducidos y para poder optar por otro producto similar en caso de que algo resulte mal. Al abandonar el mercado inicial con frecuencia es necesario “crear nuestros propios competidores”. Esto se logra mediante el ingreso a un segmento en el mercado mayoritario que ya tenga un prestigio ganado entre los clientes. En caso de elegir rivales obviamente más débiles, los pragmáticos podrían pensar que estos no son verosímiles o que no son tentadores. Esto puede evitarse mediante el enfoque en los requerimientos de los clientes pragmáticos. En caso de que no haya ninguna innovación semejante al producto que se desea lanzar, esto puede significar que no es el momento apropiado para cruzar el abismo.

Dificultades del abismo

Durante el arranque, pueden surgir tres dificultades que es importante tener en cuenta:

  1. Falta de experiencia – La empresa carece de experiencia, no reúne las inversiones suficientes, no utiliza los “canales de distribución” correctos y su marketing no es la mejor.
  2. “Vaporware” – Se promete a los visionarios que el producto estará listo antes de haber superado dificultades importantes durante el desarrollo. A esto se le llama vaporware.
  3. Salto fallido – El marketing no consigue superar el abismo entre los innovadores y los visionarios debido a que no encuentra un uso del producto que seduzca. Algunas empresas probarán el producto, pero los beneficios que aporta no son convincentes, porque sus beneficios no compensan sus riesgos.

“Para vender a los pragmáticos se necesita paciencia”.

Para lograr un posicionamiento ventajoso frente a la competencia, es necesario darle prioridad a las cualidades intrínsecas del producto o de la compañía, en vez de usar artificios de marketing, y tener presente que el posicionamiento es el punto clave para decidir una adquisición. Asimismo, tenga en consideración que el posicionamiento existe en “la mente de los otros”, no en los argumentos propios, y recuerde que una táctica de posicionamiento triunfadora es aquella que cambia menos.

“Una vez en el abismo, nuestro enemigo principal es el tiempo”.

También tenga en cuenta que los pragmáticos no adquieren una innovación en tropel. Es común que una nueva tecnología sea adoptada en un único nicho que sufra problemas inaplazables, y que esto los orille a actuar antes que el mercado mayoritario.

De productos a servicios

A medida que transcurra el tiempo de vida de un producto se volverán más relevantes “los servicios para el cliente”. Los servicios son un punto clave para los conservadores. Por otra parte, las innovaciones del pasado se convierten en la base de las innovaciones futuras, y en esta situación se aprecian más “la estabilidad y la predictibilidad”.

“El momento en el que fracasa la mayor parte de los esfuerzos de segmentación de mercado destinados a cruzar el abismo es el comienzo. Es lo que suele ocurrir cuando dichos esfuerzos se centran en un mercado, y no en un cliente”.

Para mantenerse a la cabeza en el “mercado mayoritario”, una empresa debe al menos conservar un nivel equivalente al de sus rivales. Al alcanzar ese punto no será indispensable mantenerse en la posición de líder, ni contar con un producto superior al de los competidores; pero ese producto sí debe ser suficientemente bueno, y cuando un rival presente un avance radical, hay que enfrentarlo con una solución similar.

“En los dominios del pragmático, la competencia se define por medio de evaluaciones comparativas de productos y proveedores dentro de una determinada categoría”.

Los productos tecnológicos verdaderamente revolucionarios inician su vida sin un beneficio comercial, aunque con enormes cualidades que provocan emoción entre los “adoptadores tempranos”. Es preferible que una innovación tecnológica comience como una moda efímera a la cual se le saque todo el provecho posible y después convertirla en una tendencia más amplia.

“En resumen: para el comprador pragmático, la prueba de liderazgo más contundente y el anuncio más seguro de una futura victoria sobre los competidores es la cuota de mercado”.

Los sistemas y productos tecnológicos que no logran superar el abismo no conseguirán una aceptación en el mercado mayoritario, a pesar de la difusión que ganen mediante los visionarios. Ejemplos de estos son los hologramas, los “cursos masivos abiertos online (MOOC)” o el Segway. Tal como “un cangrejo ermitaño que ya no cabe en su caparazón”, un proyecto que atraviesa el abismo debe actuar con rapidez para cruzarlo. Mientras logra su propósito estará indefenso ante muchos enemigos.

Sobre el autor

Geoffrey A. Moore es orador y asesor tanto de emprendimientos como de empresas consolidadas, entre estas, Salesforce y Microsoft.

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