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Tu negocio tiene fugas

diciembre 5, 2020
Posted in estrategia
diciembre 5, 2020 Conecta Software

Tu negocio tiene fugas

Conceptos clave

  • Todo negocio es como un cubo con una fuga que con regularidad pierde tanto ingresos como ganancias.
  • Estas fugas son el resultado de problemas con personas, estrategia y ejecución. El éxito de cualquier empresa depende de empleados de calidad, una estrategia inteligente y una ejecución sólida.
  • Las empresas más grandes y complejas tienen más fugas que las pequeñas.
  • El tener fugas no significa que su empresa sea mala. Incluso compañías ganadoras de premios dejan dinero sin recolectar.
  • Hacer su cubo más grande al aumentar sus ingresos es más fácil que simplemente tapar las fugas de utilidades.
  • Para tapar las 15 fugas más comunes, establezca un sistema operativo mejor y organice un plan de reparación de fugas.
  • Responsabilice a todos de tapar sus propias fugas.
  • La tarea más crucial de un líder es reclutar, contratar y desarrollar al mejor personal.
  • Un coach de negocios puede ayudarlo a arreglar las fugas de su compañía.
  • No tiene que crear productos únicos; intente con productos inusuales que hagan lo que sus clientes quieren de una forma especial.

Resumen

Los negocios son cubos con fugas

El éxito en los negocios depende de personas, estrategia y ejecución. Su organización necesita una estrategia integral que aborde temas externos importantes, como la expansión, y temas internos, como transformar los ingresos en utilidades. Fije prioridades para su empresa. Cuando las logre, sabrá que tiene una buena ejecución. La mayoría de los negocios pueden tener más utilidades que las actuales, o ser rentables, aún si no llegan a sus metas. Sin embargo, no encontrará fugas en personal, estrategia o ejecución cuando revise sus estados financieros. Busque en otra parte, como en las operaciones.

“Continúe expandiendo su compañía y aumentando su cubo de ganancias al tiempo que ejecuta el trabajo más arduo de encontrar y arreglar las molestas fuga”.

Continúe expandiendo su empresa, haga su cubo de utilidades más grande, al tiempo que realiza la tarea más dura de encontrar y corregir: las fugas. Las causas típicas de fugas que afectan las utilidades incluyen: una estrategia pobre o inexistente; empleados de bajo rendimiento, como vendedores que no pueden cerrar tratos; la falta de responsabilidad; una comunicación ineficiente; puestos clave desocupados; prioridades confusas; facciones que compiten por los clientes; diferenciación de productos no clara; procesos con fallas; rotación de personal alta; empleados desanimados, y liderazgo pobre.

Sea consciente de que es más probable que empresas más grandes tengan más fugas. Para identificar y corregir estos problemas: 1) Desarrolle un sistema para encontrar y evaluar todas las fugas. 2) Instaure un plan de acción para tapar las fugas que encuentre. 3) Responsabilice a todos en el plan de acción de cumplir con sus propias metas de tapar las fugas. 4) Repita los pasos 1, 2 y 3.

Qué hace que una compañía sea especial

Todas las empresas son cubos con fugas, y tapar las fugas es un trabajo de nunca acabar. Los presidentes del consejo, dueños y líderes sénior deben plantearse dos preguntas: 1) ¿La empresa está ignorando una mala estrategia de negocios?, y 2) ¿La empresa está trabajando para ganar o simplemente para no perder? Otros dos factores fundamentales diferencian a las empresas buenas de las malas: la calidad de sus empleados y una cultura corporativa positiva y dinámica. La mayoría de las fugas ocurren en esas dos áreas. Para eliminarlas, contrate y desarrolle a los mejores empleados y promueva una cultura robusta y energizante. Como terminan por aprender todos los líderes de negocios, es mucho más fácil llenar el cubo que mantenerlo. Llenarlo requiere la estrategia correcta y un liderazgo fuerte.

“Los grandes líderes y empresas sólidas reconocen las oportunidades para llenar los cubos y preceden en consecuencia. Su deseo de ganar es tanto que sobrepasa su temor a perder”.

Arranque su campaña antifugas al instaurar un sistema operativo de liderazgo (SOL) que le permita a su empresa buscar, identificar, priorizar y atender su cubo con fugas.

Sistema operativo de liderazgo

Un buen SOL se enfoca en mejorar la comunicación interna al fijar la cantidad correcta de juntas diarias, semanales y mensuales bien llevadas. Estas promueven intercambios vitales entre sus empleados. Un SOL de calidad también da tiempo para la planeación de las estrategias y tácticas para encontrar y tapar las fugas. La realización ingeniosa de estrategias es crítica para el éxito en los negocios. Evalúe su estrategia con regularidad para que se mantenga viable y refleje las circunstancias más actuales. Asegúrese de que sus empleados vivan bajo los mismos valores nucleares.

“El paradigma del liderazgo en el que los líderes acaparan toda la información, necesitan tomar todas las decisiones y decirle a todo el mundo qué hacer ya no funciona en el mundo de los negocios de hoy”.

Conforme actualice su estrategia, fije prioridades y objetivos. Insista en estándares altos y resultados logrados para cada empleado y cada año eleve los estándares y las metas. Querrá minimizar el gasto y el tiempo necesarios para adquirir nuevos clientes, cerrar más tratos nuevos, reducir errores, organizar al equipo de más alto rendimiento de su industria, mejorar la calidad de los productos, así como de los márgenes brutos de su empresa, en particular por los gastos de salarios existentes.

Las 15 fugas más comunes

Busque fugas ocasionadas por su personal y problemas tácticos u operativos. Los problemas con los empleados suelen crear drama en la oficina. Tratar con tales querellas quita tiempo y dificulta el pensamiento estratégico. Las fugas de estrategia limitan las oportunidades y utilidades. Y las fugas de ejecución crean desperdicio. Tapar estas fugas requiere de administración del tiempo, control de costos y procesos eficientes. Las 15 fugas de personal, estrategia y ejecución más comunes son:

1. Un liderazgo pobre

El trabajo más importante para un líder de negocios es encontrar, contratar y retener a personas cuyo trabajo es mejor que el de sus competidores. Los líderes en todos los niveles deben entender que su tarea principal es orientar y aconsejar, motivar a sus empleados para ser tan productivos como puedan.

2. Contratar y retener jugadores B y C

Los empleados de nivel A cumplen con sus objetivos y son ejemplo de los valores nucleares de su compañía. Los empleados de niveles B y C son de bajo rendimiento. Incluso los mejores líderes no pueden convertir a empleados B o C en A. Los líderes efectivos tratan de contratar sólo empleados A, para empezar. Aún cuando trate de controlar los gastos salariales –el mayor factor de costo en la mayoría de las empresas– luche por reclutar y retener sólo al mejor personal.

3. La falta de transparencia financiera

Cuando entiende los estados financieros de su empresa, puede adecuadamente priorizar sus acciones y metas. Sin ese conocimiento, nunca sabrá dónde está parada su empresa o cómo se desempeña. Con él, puede fijar estándares y expectativas altas para sus líderes y empleados. Por sí mismos, los ingresos no son reveladores: “los ingresos son vanidad; las ganancias, cordura; y el efectivo es el rey”.

4. Los puestos vacantes

Muchas empresas tienen empleados cuyas habilidades no coinciden con sus empleos. Esto sugiere que estas compañías son demasiado informales sobre su estructura de personal. No invierten en ocupar los empleos críticos con las mejores personas y dejan desocupadas algunas posiciones vitales. Los empleados no calificados se traducen en tiempo administrativo adicional, lo que es una fuga de utilidades, y son menos productivos, otra nueva fuga.

5. Una rotación excesiva

Para evitar la rotación, implemente un proceso de entrevistas y contratación de alto nivel. Asegúrese de que las personas correctas hagan las entrevistas. Una rotación baja o nula también es un problema. Ambos tipos de rotación pueden indicar autocomplacencia organizacional, debilidad o estándares bajos.

6. La acción sin propósito

Las acciones sin sentido son lo mismo que ninguna acción en absoluto. Cada compañía necesita un propósito importante que motive a sus empleados. Aunque toda empresa existe para hacer dinero, no debería ser su propósito.

“Lo bien que los empleados tomen decisiones y actúen en sus trincheras determinan la rentabilidad y el ritmo de crecimiento de una empresa”.

El presidente del consejo de Southwest Airlines, Herb Kelleher, define el propósito de su línea aérea de bajo costo como “permitir que la gente que toma el autobús, vuele”. Sus empleados apoyan este mensaje con entusiasmo. En una industria de aviación marcada por las bancarrotas, Southwest ha sido rentable cada año. Establezca un propósito elevado similar para su empresa al ofrecer productos de calidad, como Apple, o gran servicio, como los hoteles Ritz-Carlton.

7. Fracasar en diferenciarse adecuadamente

Hacer que sus productos o servicios sean únicos es una meta casi imposible. Mejor, ofrezca productos o servicios inusuales y concéntrese en resolver los problemas de sus clientes de una manera especial.

“Una medida clave de un gran líder es su habilidad para influir positivamente en la gente para que trabajen unidos hacia resultados mutuamente benéficos”.

Para desarrollar una propuesta de valor distintiva, salga al campo, entreviste a los clientes, averigüe qué es importante para ellos y qué es lo que quieren de sus productos o servicios. Así, les dará lo que quieren. Asegúrese de que lo que ofrece es inusual y que no sólo sea su mensaje de marketing.

8. Enfocarse en tácticas en lugar de estrategia

Demasiadas compañías se empantanan en tácticas, pero no son estratégicas. Para desarrollar la estrategia correcta, continuamente investigue seis temas: cómo aumentar el volumen de ventas, qué debe hacer para justificar cobrar más por sus bienes o servicios, cómo trabajar con recursos reducidos, cómo ser más veloz y seguir siendo mejor, y cómo trabajar de manera más inteligente. Aparte tiempo para pensar estratégicamente. Los presidentes del consejo deben reunirse con sus asesores para planear estrategias una vez por semana, al menos dos horas, y una vez cada trimestre, por todo un día.

9. Buscar ingresos en todas partes

La mayoría de las estrategias se enfocan en aumentar los ingresos, pero no todos los ingresos son iguales y tampoco lo son todos los clientes. Algunos son muy rentables, mientras que otros lo dejan patinando. Asegúrese de que su modelo de negocio sea tan efectivo como sea posible y escoja bien a los clientes que desea.

“Los grandes líderes se retan entre sí para lograr el éxito y poseen rasgos de personalidad de rendimiento que incluyen la curiosidad, la humildad, la visión, el autocontrol, el empuje y la pasión”.

Enfóquese en los clientes correctos y en los ingresos correctos para evitar fugas de utilidades. Asegúrese de que su empresa trabaje en los sectores del mercado correctos para posicionar su oferta adecuadamente y obtener los ingresos potenciales más altos. Para una rentabilidad máxima, todo se reduce a atender los segmentos de clientes indicados.

10. Comunicar sus metas y expectativa de manera inefectiva

El éxito requiere de una comunicación clara con sus clientes, empleados y demás personas relacionadas. Una mala comunicación crea grandes fugas. Para corregirla, aplique la filosofía SMART (por sus siglas en inglés):

  • Específico – Detalle exactamente lo que espera que sus empleados hagan.
  • Medible – Comunique las prioridades que le permitirán evaluar los resultados.
  • Alcanzable – Fije metas logrables.
  • Acotado en el tiempo – Marque fechas de terminación para todo.

11. Poner énfasis en las prioridades equivocadas y no alinear al equipo

No fijar prioridades adecuadamente es la razón principal que evita que muchas compañías logren un rendimiento y rentabilidad máximas. La priorización requiere crear y apegarse a un plan de negocios sólido que aborde el propósito de su empresa, qué la hace especial, la identidad de sus clientes nucleares, sus objetivos, sus cifras críticas por trimestre, sus prioridades anuales y trimestrales, y las prioridades personales de sus líderes sénior. En cada caso, fije de tres a cinco prioridades meta.

12. Ser alérgico a decir no

Enfocarse en sus actividades más productivas requiere de su disposición a decir que no a actividades que lo hagan perder su tiempo y el de sus empleados. Para mantenerse enfocado en las actividades correctas, diga que no a por lo menos el 25% de las oportunidades y responsabilidades que se le presenten.

13. Monitorear los números incorrectos

Ponga atención a los ingresos y balances para seguir las métricas más importantes: ventas, costo de bienes vendidos, márgenes brutos, gastos generales, costos salariales, utilidades, cuentas por cobrar, inventarios, tareas en progreso, cuentas por pagar y efectivo. También considere las medidas principales, como la lealtad, la eficiencia laboral y demás. Monitoree una o dos cifras que designe como críticas. Para saber qué estadísticas seguir, averigüe la debilidad básica de su modelo de negocio e identifique la debilidad operativa principal de su empresa. Identifiquemos por qué pierde clientes y qué lo previene de obtener nuevos.

14. Realizar juntas ineficientes o no tener juntas

Las juntas precisas le permiten monitorear los avances que se han realizado en varios frentes. Las mejores juntas tienen que ver con decisiones por tomar, discernir un conflicto, se centran en propósitos y no en agendas, duran el tiempo necesario, empiezan a tiempo e incluyen a las personas correctas.

15. Fallar en crear una cultura de responsabilidad

Tener un plan de acción exhaustivo clarifica la responsabilidad, identifica problemas que obstaculizarán o evitarán el progreso, establece el mejor camino hacia el éxito, incluye fechas de terminación, promueve el compromiso y brinda mecanismos para asegurarse de que sus procesos se mantengan en línea.

Sobre el autor

El coach de negocios y ejecutivos Howard M. Shore fundó el Activate Group después de 20 años de ocupar puestos de liderazgo en la iniciativa privada.

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