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Innovar en el análisis de datos

October 1, 2020
Posted in tecnologia
October 1, 2020 Conecta Software

 

Key concepts

  • La economía moderna demanda un entendimiento de la satisfacción del cliente, la verdadera medida de su experiencia.
  • Sus métricas deben decirle cómo le va, dónde enfocarse y qué hacer a continuación.
  • El Índice de Promotor Neto (IPN) se enfoca en la satisfacción del cliente.
  • El Índice de Boca en Boca (IBB) mide la satisfacción con mayor exactitud.
  • Al igual que el IPN, evalúa si los clientes tuvieron una experiencia buena o mala, pero el IBB también pregunta qué probabilidad hay de que hagan una recomendación buena o mala basada en ese hecho.
  • Esto le ayuda a ir más allá de los datos de comportamiento para captar la intención y las expectativas del cliente.
  • La métrica que le proporciona más información es la tasa de conversión real: cuánta de la gente que llega a su establecimiento a comprar realmente lo hace.
  • Cuatro factores conducen al éxito: la retención de clientes y el upselling, la atracción de nuevos clientes a través de marketing y la atracción de clientes mediante la recomendación de boca en boca.
  • Los clientes ejercen cinco tipos de lealtad: comprada, de conveniencia, restringida, retención competitiva y verdadera.
  • Conocer a sus clientes es fundamental cuando la competencia crece, ya que pueden cambiar de compañía fácilmente.

Summary

Mida solo una vez

Necesita un nuevo conjunto de métricas para medir la satisfacción del cliente con su empresa. Hoy día, la tasa de cambio en constante crecimiento produce nuevas presiones evolutivas en los negocios. Las nuevas métricas pueden ayudar a su compañía a adaptarse a esta feroz tasa. Esto es importante porque los avances tecnológicos facilitan que sus clientes se cambien a la competencia, conozcan mejor sus opciones y compartan en incontables espacios las experiencias buenas o malas que han tenido con su compañía. El poder de la voz individual se ha multiplicado. Tiene que escuchar.

“Datos grandes sin un buen análisis son una pérdida de tiempo”.

También necesita nuevas métricas, pues los límites del IPN estándar son cada vez más aparentes. El IPN fue un gran avance, mejor que los cálculos anteriores poco sistemáticos de la satisfacción del cliente. El IPN empieza con una pregunta: “En una escala del 1 al 10, ¿qué tan probable es que usted nos recomiende (o a este producto/servicio/marca) con un amigo o colega?”.

La siguiente es por qué. La escala mide rápidamente los sentimientos de quienes responden y compara fácilmente las calificaciones. Frederick Reichheld, el creador de la escala, explicaba que las compañías pueden usarla para agrupar a los clientes en tres categorías: los promotores –que se califican a sí mismos como 9 o 10– son defensores entusiastas de la marca; los pasivos –7 u 8– están bastante satisfechos, pero no son notablemente fieles; los detractores –6 o menos– no están satisfechos. Para generar su IPN, reste su porcentaje de detractores del de promotores.

Esta puntuación mide la recomendación de boca en boca y la buena voluntad del cliente. Pero el IPN es fundamentalmente erróneo. Aunque aparenta operar en una escala de 10 puntos, en realidad utiliza una escala de tres puntos, que incluye detractores, pasivos y promotores. Tiene un margen de error amplio y simplifica demasiado la información que debería ser profusa y exactamente compleja. Los errores más profundos están en las categorías de agrupamiento de los clientes, ya que los detractores no siempre detractan y los promotores no siempre promueven. Encasillar así a los clientes conduce a utilizar energía mal dirigida en detractores y ser complaciente acerca de los promotores.

“La métrica IBB es superior al IPN porque incorpora más información y representa más apropiadamente las diferencias entre las proporciones de los clientes que informan que es muy probable que promuevan o detracten por comunicación de boca en boca”.

El IPN no logra responder algunas preguntas fundamentales. Si tiene éxito en medir la satisfacción del cliente, debería predecir el crecimiento futuro. La investigación académica demuestra que la satisfacción sí predice el crecimiento, pero que el IPN no lo hace. Para predicciones sobre el crecimiento, necesita cambiar al IBB.

El Índice de Boca en Boca

El IBB le da un único resultado que es fácil de comunicar y recordar, y proporciona una percepción invaluable sobre la diferencia entre la comunicación de boca en boca negativa y la positiva. Usted no puede asumir que alguien que lo califica alto va a hablar positivamente de su compañía o que alguien que lo califica muy bajo va a hablar negativamente de su compañía. En lugar de hacer suposiciones, el IBB pregunta directamente a la gente si realmente lo recomendaría bien o mal, o no. Agregar esta única pregunta de seguimiento mejora radicalmente su información.

“El IPN hace una suposición críticamente errónea: cree que cuando un cliente no está promoviendo a una compañía, él o ella se dedican a detractarla”.

Varias encuestas directas han puesto a prueba esta diferencia. El IPN asume que cualquiera que dé una calificación de uno o dos (en una escala de 10 puntos) en respuesta a qué probabilidad hay de que recomiende a su compañía es un detractor o incluso un superdetractor, y que va a arremeter contra la compañía. Cuando se les pregunta directamente, solo 29% de las personas que contestaron uno o dos dijeron que era probable que disuadieran a otros de utilizar su compañía. Si desarrolla una estrategia basada en esta clasificación tan amplia, desperdiciará tiempo y quizá irritará a la gente. El IBB le permite identificar a los verdaderos detractores y enfocar su análisis en lo que tienen en común.

“La experiencia del cliente es lo que se mide y la satisfacción es la métrica que se utiliza para hacer esa medición”.

Estudiar muchas compañías muestra que el IPN sobreestimó a los detractores en 260% a 270%, un margen de error inaceptable. La pregunta adicional del IBB crea un entendimiento más exacto de las actitudes y las acciones del cliente. Aunque ofrece datos potencialmente revolucionarios, no exige ningún cambio. Si utiliza en la actualidad el IPN, siga usándolo. Si obtiene una calificación positiva, su pregunta de seguimiento debería preguntar a los clientes cuál es la probabilidad de que lo recomienden. Y si obtiene una calificación negativa, haga una pregunta que mida la recomendación real negativa de boca en boca. Para prevenir sesgos, haga estas preguntas al final de su encuesta. Después integre en sus métricas su puntuación del IBB para mejorar su entendimiento.

Los cuatro impulsores del éxito con los clientes

Cuatro factores impulsan el éxito con los clientes. El primero es la retención de clientes o la conservación de sus clientes actuales. La retención se entrelaza con la lealtad, los clientes que son leales se quedan con usted. Las cinco categorías de lealtad son:

  1. Lealtad comprada – Es cuando paga a sus clientes para que sigan con usted, con cupones, rebajas o membresías. Aunque estos bonos funcionan, un competidor puede pujar más. La gente cambia su lealtad por más beneficios. La lealtad comprada puede robarse fácilmente.
  2. Lealtad de conveniencia – Cuando usted se detiene en la tienda más cercana a su casa, eso es lealtad de conveniencia. Internet está diluyendo la lealtad de conveniencia.
  3. Lealtad restringida – Se genera cuando no hay otra opción en la localidad: un proveedor tiene un monopolio, como cuando los proveedores de televisión por cable dan servicio en regiones específicas. Aunque solía ser poderosa, también está disolviéndose en la era de Internet.
  4. Retención competitiva – En este caso, usted es una de varias compañías en competencia, pero hace algo mejor que las demás: sus precios son más baratos, su servicio es mejor o algo similar.
  5. Lealtad verdadera – Los clientes satisfechos son leales. No solo escogen su producto, lo buscan. La gente que hace fila para comprar Apple es la imagen de la lealtad verdadera. Su meta es crear clientes leales; eso significa mejorar su experiencia. Para lograrlo, necesita medirla.

“El IBB incorpora tanto la comunicación de boca en boca positiva como la negativa al utilizar dos preguntas de encuesta”.

El segundo factor que determina el éxito de su negocio es su capacidad de aplicar el upselling, o vender más a sus clientes existentes. Esto también incrementa la lealtad, ya que se está volviendo más valioso para su clientela. El tercer camino es conseguir nuevos clientes, si sabe dónde invertir su marketing. Para ello requiere buenos datos. Una métrica para evaluar el éxito de una compañía es cuánta gente atrae con su marketing y los convierte en clientes. Para valorarlo con precisión necesita conocer el propósito de la campaña mercadotécnica y la tasa de éxito estándar de su industria.

“La métrica que debería importarle es su tasa de conversión real, que es el número de visitantes que llegó a su lugar con la intención de hacer una compra y que en efecto la hizo”.

El cuarto camino al éxito empresarial es conseguir nuevos clientes mediante los comentarios de boca en boca. Alguna vez, esto fue literal: comentarios informales que una persona le hace a otra. Puede que aún sea así, pero es más probable que el intercambio de hoy suceda en las redes sociales. No importa cómo sepa la gente de usted, la métrica fundamental es su tasa de conversión real. Esta mide cuántas personas de las que llegaron a su sitio a comprar algo lo hicieron, en oposición a las acciones de gente que llegó para conseguir datos sobre precios o productos o a verificar una fecha de entrega.

La experiencia del cliente: qué es, por qué es importante y cómo medirla

La experiencia del cliente genera comunicación de boca en boca y éxito en su negocio. Para mejorarla, debe entenderla. Empiece por distinguir entre la experiencia del cliente y la satisfacción del cliente. La experiencia del cliente, que ocurre cuando los clientes interactúan con su compañía, incluye servicio, calidad, valor, precio y otros factores. La satisfacción del cliente es cómo mide usted esa experiencia y cómo corresponde a lo que sus clientes esperan. La satisfacción del cliente –su métrica para la experiencia del cliente– es un buen predictor de qué tan bien le irá financieramente. Las compañías con tasas altas de satisfacción del cliente sobrepasan el índice Standard & Poor’s 500.

“Para medir la experiencia del cliente multicanal y multiaparato, debe medir todos los puntos de contacto del cliente y entender por completo la relación entre esos puntos”.

La satisfacción del cliente no es un valor absoluto. Mide el rendimiento en relación con las expectativas del cliente. Por eso los restaurantes McDonald’s y Wolfgang Puck pueden tener ambos altas calificaciones en satisfacción al cliente: usted espera una comida rápida confiable de McDonald’s y una experiencia gourmet de Wolfgang Puck. Los clientes no están satisfechos o insatisfechos de una manera binaria: su experiencia cae en un espectro que va de muy bien a muy mal.

“La investigación académica a lo largo de los dos decenios pasados muestra que, cuando se mide adecuadamente, la satisfacción del cliente es un predictor del éxito futuro tanto en el ambiente macroeconómico como en el microeconómico”.

Para informar a su compañía, elija una métrica confiable, precisa, predictiva, seria y aceptada, que brinde predicciones exactas y accionables. Las mediciones de satisfacción al cliente deben responder estas preguntas: 1) ¿Cómo le está yendo? Esto mide el rendimiento; 2) ¿Dónde debe enfocar sus esfuerzos futuros? Esto le dice qué cambios o desarrollos generarán el mayor retorno de la inversión y 3) ¿Por qué debe actuar? Esto explica qué recompensa pueden aportarle sus esfuerzos y si la acción considerada vale la pena. Haga estas preguntas sobre su tienda o su marca a nivel individual.

“Cualquier sistema de medición solo es tan bueno como su precisión, exactitud y confiabilidad”.

Los clientes son multicanal. Tienen acceso a su mensaje y a su negocio mediante varias rutas y aparatos. Para medir su experiencia con exactitud, necesita saber cómo llegan a usted y cómo se relacionan entre sí sus diferentes puntos de contacto. Para entender la satisfacción del cliente, identifique las razones del cliente para interactuar con su página web y siga la interacción a través de su resultado. Este planteamiento es distinto de la mayoría de las métricas, que en general miden comportamientos. Medir el comportamiento supone que todos los que llegan a su página tienen las mismas intenciones y la misma experiencia. Por ejemplo, tratan de la misma manera a alguien que visita su página para comprobar sus políticas de envío y se va satisfecho que a alguien que visita su página para comprar algo, pero se va frustrado porque la transacción falló.

“Todos los datos necesitan ser analizados dentro del contexto del panorama completo”.

Para entender a sus clientes, examine su ecosistema de medición de la experiencia del cliente. Esta perspectiva rebasa los límites de muchas de las métricas existentes, al mirar más allá del seguimiento de los comportamientos de los clientes. Los datos de comportamiento son una mirada retrospectiva. Le dicen qué pasó pero no lo que está pasando o por qué pasaron las cosas. Está bien seguir la información del comportamiento, pero aún mejor es entender esa información y sus funciones. Considere “lo pegajoso”. En la televisión, lo pegajoso era un bien incuestionable: las difusoras querían que los espectadores se quedaran, vieran programas y prestaran atención a los anuncios. Cuando la gente transfiere lo pegajoso al mundo en línea, lo hace a su propio estilo.

Intentar hacer páginas web pegajosas puede hacerlas menos funcionales: la gente suele visitar su página brevemente, hacer lo suyo y salir. Al medir lo pegajoso, considere la intención del visitante y el contexto. Muchas compañías hacen un buen trabajo al analizar la experiencia del cliente y usar los datos para mejorarla. Amazon es conocida como el estándar dorado de la satisfacción del cliente en línea. Simplificó y agilizó la compra y trabaja con los vendedores para aumentar su nivel. En Zappos, los empleados de su centro de llamadas se relacionan con los clientes en las redes sociales. Incluso el gobierno de Estados Unidos utiliza los comentarios de los ciudadanos para mejorar su servicio.

Los datos grandes

Cuando una empresa se vuelve más competitiva y el costo de los clientes que cambian su lealtad disminuye, su necesidad de entender la experiencia del cliente aumenta. Una herramienta son los datos grandes, la explosión de datos estructurados y no estructurados generada por la digitalización y la conexión en red de todo. Las tres V llevan a los datos grandes: un volumen creciente de datos con una amplia variedad, recopilados y procesados a mayor velocidad. En el futuro, muchos más datos llegarán a usted más rápidamente que nunca y variarán ampliamente en forma, contenido y calidad.

Al buscar en Internet, enviar un mensaje de Twitter o actualizar en Facebook, usted contribuye a la ola de datos. Al suscribirse a la versión impresa de The Wall Street Journal, sus analistas sólo saben si se suscribe y si paga a tiempo, eso es todo. Cuando lo lee en línea, detectan qué lee, en qué orden, cuánto tiempo dedica a cada artículo, si hace clic en los anuncios y demás.

“En el análisis de datos de la experiencia del cliente no hay un planteamiento único para todo”.

Avances similares están ocurriendo en tiendas y páginas web. Puede hacer un seguimiento de lo que la gente ve, qué pasillos escoge y qué evita. Esta información está disponible más rápidamente y atañe a más actividades. Datos así permiten una segmentación de mercado más fina, marketing y upselling más enfocados, cadenas de suministro mejoradas y nuevos negocios basados en la provisión y el análisis de datos. No basta con tener datos. Si no los analiza bien, los datos grandes le harán tomar decisiones equivocadas. Entre más datos tenga, más esencial resulta un análisis sólido.

About the author

Larry Freed, autor de Managing Forward, es director ejecutivo de ForeSee, una empresa de análisis que se enfoca en la experiencia del cliente.

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