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Liquid Experience

September 27, 2020
September 27, 2020 Conecta Software

 

Key concepts

  • La “experiencia de cliente” no funciona en partes separadas que operan de manera aislada, sino como un conjunto.
  • El cliente forma parte de la planificación, es decir, participa del diseño de soluciones.
  • Los valores de la empresa se transmiten de manera más efectiva y duradera a través de la puesta en práctica.
  • Los trabajadores deben contar con condiciones flexibles y adaptables para poder transmitir estas mismas condiciones.
  • La prueba del enfoque flexible constituye la planificación estratégica para su correcta puesta en funcionamiento.
  • Que exista congruencia entre lo que se comunica y la organización interna de una empresa es clave.
  • Los consumidores responden de forma diferente en el mercado real que en un sondeo o situaciones hipotéticas.
  • Las necesidades de los clientes son cambiantes; la experiencia y el modelo de aplicación deben responder con flexibilidad.
  • La escucha y la capacidad de adaptación son la clave para una efectiva aplicación del enfoque líquido.
  • La “experiencia de cliente” ocurre independientemente de si las empresas son conscientes o no.

Summary

La experiencia de cliente es un continuum

En tiempos relativamente recientes se ha extendido la idea de que fraccionar un problema facilita su solución. Si bien esta forma de proceder es efectiva para enfrentar conflictos amplios y difíciles de gestionar, este enfoque conlleva un riesgo en términos de soluciones empresariales relacionadas con la “experiencia de cliente”. Ese riesgo es el de confundir la forma con el fondo y creer que el método de acercamiento al problema define la sustancia misma de lo que se quiere analizar: la experience. Las experiencias son interconexiones que no se pueden fraccionar ni dividir en partes que funcionen de manera aislada.

“Las empresas y su articulación a través de productos y servicios no son percibidas por los clientes como las interacciones en cada uno de los canales que eligen para interactuar, sino como una única identidad en la que la influencia de un punto de contacto empapa a otros”.

El contacto con una de estas partes afectará a las demás en una dinámica líquida, y funcionarían más como una ola o cascada en la que unas partes “empapan” a las otras. Este enfoque demanda una atención mayor de las empresas y sus trabajadores y propone movimientos constantes a los que hay que adaptarse. La perspectiva sólida, por el contrario, presenta una cara inalterable sobre la que es casi imposible actuar, ya que para cambiar los sólidos deben romper su forma. El adjetivo “líquido” para describir cualidades de la sociedad contemporánea y sus comportamientos fue usado primero por el sociólogo Zygmunt Bauman a finales de los años noventa.

El enfoque fluido en la experiencia con los consumidores

En el contexto de la organización empresarial el comportamiento líquido implica que lo que el cliente vive puede ser continuo, adaptable e interconectado. El desarrollo de un enfoque que se adapte a posibles cambios, que sea flexible y que puede transformarse como los líquidos requiere el uso ágil de los conceptos clave del mundo de las empresas.

  • “Experiencia de cliente o Customer experience” – Es la vivencia que el consumidor experimenta al entrar en contacto con la empresa, sus servicios, productos y empleados, incluyendo las reacciones emocionales.
  • Puntos de contacto o touch points” – Pueden ser materiales o inmateriales, y son las instancias con las que el cliente interactúa con la empresa.
  • Customer journey” – Es el trayecto que los consumidores efectúan en su contacto con la empresa.
  • Diseño estratégico” – Es el esquema de planificación de las estrategias para la efectiva vinculación con los consumidores; implica la creatividad, el análisis y el cálculo, lo que permite materializar ideas.

“Un paso más allá del intrincado sistema de piezas conectadas que influyen unas sobre otras de este modelo –lo que ya anticipa la necesidad de considerar la relación con el cliente con una visión integrada–, tenemos que aceptar otra realidad: la experiencia es fluida”.

En el caso de un producto que se adquiere vía telefónica, por ejemplo, la experiencia que el cliente tenga con el centro telefónico –que sería su primer “punto de contacto”– será definitoria para su relación con el resto del proceso y, por ende, con la empresa. Si este tiene una mala experiencia, su percepción general tenderá a ser mala aun cuando no haya interactuado todavía con el resto de las instancias de intercambio. El intercambio debe verse de modo integrado.

Flexibilidad y transformación

Los tiempos y las personas cambian. Las relaciones de las empresas con los clientes deben adaptarse a esos cambios y acompañar las transformaciones de las personas, que no siempre son fáciles ni rápidos. Así, el consumidor debe formar parte de la planeación, concepto que se conoce como customer inside o “el cliente dentro” y no ser sólo su centro, como en el modelo “customer centric” o “el cliente en el centro”.

“Así, la experiencia se transforma, se desborda, fluye, no es ya una línea que sigue el recorrido de cada interacción, sino una onda que se inserta en un intervalo más amplio, un pasillo abierto”.

Igualmente, la estrategia que considera al producto como el centro del modelo debe ser replanteada. Por ejemplo, en el 2012, Kodak perdió cantidades masivas de clientes por la acelerada transformación de las tecnologías de la fotografía, lo que muestra que este modelo hace que la empresa dependa de la demanda del mercado, que cambia de modo veloz y deja a las empresas fuera del juego. Así, colocar al cliente en el proceso implica cuidar la dimensión emotiva y las necesidades. Hay que integrar a los clientes en el diseño de estrategias y en la toma de decisiones. Al respecto, Marisa Cozak, gerente de experiencia de cliente de Telefónica Chile, asegura que la satisfacción del cliente y su experiencia no son lo mismo, pero al mejorar la experiencia, el “índice de satisfacción” se ve beneficiado en consecuencia.

Lo que es adentro es afuera

Para poner en funcionamiento un enfoque de tipo líquido es necesario que este funcione primero en la organización empresarial. En este punto es de utilidad el “employee journey”, esto es, el estudio de la relación con los empleados. Si queremos que el consumidor se viva como “parte del proceso” y pueda adaptarse a cambios que le ofrecen los tiempos, los productos y las empresas, este debe recibir de los “puntos de contacto” la transmisión de valores.

“Esta es una mentalidad empresarial que incorpora como faceta una simetría entre cliente y empleado”.

Los valores se adquieren en la práctica mucho más que en la teoría. Para ello las empresas deben ofrecer primero a sus empleados las condiciones para integrar el enfoque líquido en el ámbito de trabajo. Esto es tan simple como facilitar a los empleados la transición al modelo líquido para reducir los efectos de la curva de adaptación mediante el análisis de sus habilidades y del contexto. A este proceso se le conoce como “adoption first”.

Sistema de aplicación

El procedimiento para llevar a cabo un enfoque líquido y probar su funcionalidad es esencial. Este contempla una serie de pasos y distribución de responsabilidades que pueden ser, por ejemplo:

  • “Exploración” – Es la fase de hallazgos de lo que el cliente experimenta.
  • “Ideación” – Pensar en términos conceptuales la rentabilidad de la experiencia.
  • “Diseño” – Se diseña la experiencia propiamente.
  • “Evaluación” – Se hacen pruebas piloto y se evalúa.

“La experiencia es independiente de su gestión; existe tanto si actuamos sobre ella como si nos mantenemos callados”.

A la vez este procedimiento se desglosa en una fase instrumental que facilita la adaptación del diseño clásico de estrategias al líquido, se compuesta de los siguientes seis elementos:

  1. “La destilación de los pilares de la experiencia” – Partir de la identidad corporativa y establecer relaciones de coherencia respecto de los valores que se pretende comunicar. Esta relación de congruencia no es superficial.
  2. “El diagnóstico relacional” – Antes de actuar sobre una determinada realidad es necesario entenderla. Para eso sirven los diagnósticos, esto es, panoramas detallados de un fenómeno y el conjunto de relaciones que se encuentran operando en él. En el caso del enfoque líquido, interconectadas entre sí.
  3. “El customer journey relacional y transaccional” – El primero se refiere a la relación que se establece con la empresa vista como ente completo, mientras que el segundo define la relación con lo que la empresa ofrece a los consumidores. Este aspecto de la planeación tiene en cuenta la humanidad de los consumidores, su punto de vista y las necesidades emotivas que toda relación implica y el interés que las empresas deben mostrar en ellas.
  4. “El diseño etnográfico” – La etnografía brinda herramientas para comprender las necesidades de los sujetos. El “diseño estratégico” recurre a ella para considerar la dinámica cambiante del comportamiento humano, que varía según la situación y se define en el contacto con la experiencia real. Por ejemplo: elegir entre un tipo de mermelada o un plan de retiro plantea distintos escenarios, pero siempre será mejor acercar a los consumidores a ellos y observar cómo reaccionan en la práctica, que aplicarles cuestionarios lejos de la experiencia real.
  5. “La implantación ágil a través de pilotos” – La agilidad en la aplicación es indispensable ante la rapidez de los cambios en la tecnología y en los mercados económicos. Una fase de experimentación seguida de una retroalimentación pronta facilitan la aplicación progresiva mediante pruebas piloto. Los resultados permiten la toma de decisiones y la corrección de fallas en el servicio, el producto o algún elemento de la cadena.
  6. “La voz del cliente” – Los consumidores son cambiantes, como es la experiencia humana, por lo que una escucha atenta de sus necesidades y temores será indispensable para adaptar las planeaciones de la empresa.

“De la misma forma que customer experience persigue el bienestar de los clientes, al sector público le corresponde cuidar del bienestar de los ciudadanos”.

Con la finalidad de comprender e interiorizar esta metodología se puede plantear estas interrogantes: cuál es la imagen que la empresa tiene de sí misma, cómo se ubica en el entorno al que pertenece, a quién se dirige, qué estudio permitirá a la empresa saber cuánto conoce acerca de cómo experimentan sus consumidores los productos o servicios que ofrece.

El cliente es un sujeto central

Los consumidores son sujetos con voz propia y hay que escucharlos para cualquier diseño de producto, servicio o experiencia. La relación entre empresas y consumidores debe buscar una mirada más humana e interconectada que visibilice y valide la opinión del cliente. Se trata, pues, de una conversación y no de un monólogo. Marta Calero, responsable del Área de Clientes en Mapfre subraya la importancia de escuchar las necesidades de los clientes y describe el “grupo de gestión de la experiencia” que han montado en Mapfre. Este grupo devuelve las llamadas de los clientes de manera personalizada, ya sea que se trate de comentarios positivos o negativos.

La gestión de experiencias

Sin importar el nivel de intervención, la “experiencia de cliente” va a existir. Los consumidores interactúan con lo que las empresas les ofrecen y desarrollan emociones, sensaciones y opiniones, independientemente de si las organizaciones lo saben o no. Así, es necesario crear un plan para gestionar dicha experiencia. Los siguientes pasos integran “el modelo de la gestión de la experiencia”:

  1. “Análisis de las necesidades y nuevas ideas de servicio” – Se identifican necesidades y propuestas que son estudiadas para comenzar a planificar la experiencia.
  2. “Alineamiento con los pilares de la experiencia” – Una vez que se tiene la necesidad y la propuesta, se verifica su apego a los valores que la empresa ha definido para el desarrollo de experiencias. Este paso permitirá conocer si se continúa o si es preciso hacer ajustes.
  3. “Desarrollo e integración en el customer journey – En esta fase, la propuesta se integra al “customer journey”. Si se trata de un ajuste a un proceso ya diseñado, solo se revisa el efecto que tendrá una innovación. Si, en cambio, es un producto novedoso, entonces habrá que hacer un análisis de lo que el cliente ha experimentado antes con la marca, los intercambios y encuentros para incorporar el elemento nuevo.
  4. “Evaluación con clientes” – En este paso la propuesta se pone a prueba con los consumidores con instrumentos que miden aspectos cualitativos o cuantitativos.
  5. “Decisión y asignación de responsables” – Se decide cómo se hará la aplicación. La empresa deberá asignar responsables específicos para cada fase, según el objetivo y los requerimientos de cada una de ellas: responsable de experiencia, de viaje del consumidor, etcétera.
  6. “Desarrollo de un piloto o producto mínimo viable – Se detectan los elementos básicos indispensables para que un producto funcione y enseguida se prepara la prueba piloto indispensable.
  7. “Evaluación del piloto” – El responsable de este paso se encarga de coordinar el análisis de los resultados de la prueba piloto y se inicia una nueva fase de correcciones y ajustes a partir de la experiencia con la propuesta real aplicada. El responsable de la experiencia de los consumidores será quien decida si se continúa con la aplicación de la misma.
  8. “Plan de implantación” – Si se tomó la decisión de seguir, el coordinador del producto debe poner en marcha la implementación según unas acciones previamente establecidas.

 

About the authors

José Carlos Otero es director de experiencia del cliente en Everis. Marta Marrodán es responsable de Customer Experience en Everis.

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