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Cuadro de mando integral

April 17, 2020
Posted in estrategia
April 17, 2020 Njla772

El Cuadro de Mando Integral traduce la Estrategia y la Misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Mide la actuación de la organización desde 4 perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento.

  1. Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral
  2. La perspectiva Financiera
  3. La perspectiva del Cliente
  4. La perspectiva de los Procesos Internos
  5. La perspectiva de Formación y Crecimiento
  6. Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral

“Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. EL sistema de medición de una organización afecta muchísimo al comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organización.

 

Desgraciadamente muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas, mientras motivan y miden la actuación sólo con indicadores financieros.

 

El Cuadro de Mando conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de medidas más generales e integradas, que vinculan al cliente, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

 

Relaciones Causa-Efecto

Un Cuadro de Mando es algo más que una colección de indicadores críticos. La metáfora adecuada es un simulador de vuelo, no un tablero de indicadores. Al igual que el simulador, el Cuadro de Mando ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre variables críticas.

Para conseguir un Retorno de la Inversión, debemos conseguir que los clientes nos compren muchas veces

Para conseguir que un cliente sea fiel y compre muchas veces, sabemos que es muy importante hacer una Entrega Puntual de Pedidos

Para conseguirlo, debemos incrementar la calidad del proceso de preparación de pedidos y acortar los tiempos que tardamos en prepararlos

Por último, esto requerirá el entrenamiento y formación de nuestros empleados

 

Inductores de la actuación

Además de las Medidas de los resultados (indicadores históricos), un Cuadro de Mando debe tener una serie de Inductores de la actuación (indicadores previsionales) que comunican la forma en que hay que conseguir los resultados.

 

En el ejemplo anterior, para la medida “Calidad del proceso” un inductor válido sería reducir la Tasa de defectos.

 

 

 

 

  1. La perspectiva financiera

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de mando. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones causa-efecto que culmine en la mejora de la actuación financiera.

 

Fases del ciclo de vida

 

Los objetivos financieros dependerán en gran medida de la fase en la que se encuentre cada unidad de negocio. Estas fases pueden ser:

 

Growth

Es la fase más temprana

Requieren inversiones considerables

Cash flows negativos (las inversiones de cara al futuro pueden consumir más dinero que el que se genera en la actualidad)

Redimientos sobre el capital invertido muy bajos

El objetivo principal es el incremento de la cuota de mercado

 

Sostenimiento

Se sigue invirtiendo, pero se exigen excelentes rendimientos sobre el capital

Las inversiones se dirigen a solucionar problemas puntuales, ampliar capacidad y mejorar la eficiencia

El objetivo principal es mantener o incrementar levemente la cuota de mercado

 

Madurez

Sólo se invierte en mantenimiento de las capacidades

Cualquier inversión debe tener un período de retorno muy corto

El objetivo principal es aumentar al máximo el retorno del cash flow y reducir las necesidades de capital circulante

 

Gestión del riesgo

Desde la perspectiva financiera, es muy importante tener en cuenta no sólo el crecimiento de la empresa, el rendimiento de la inversión y los tiempos de retorno, sino también la dimensión del riesgo.

 

Ésta suele estar vinculada a la fase del negocio en la que se encuentre la empresa: en la fase de crecimiento o diversificación del negocio las inversiones asumen un mayor grado de riesgo que en la fase de mantenimiento –en la que el énfasis se pone en la mejora de la productividad- o la fase de madurez, que trata de aprovechar las capacidades ya adquiridas y probablemente amortizadas.

 

  1. La perspectiva del Cliente

 

En la perspectiva del Cliente las empresas deben identificar los Segmentos y el Mercado en el que han elegido competir. Estos Segmentos representan las fuentes de ingreso de los objetivos financieros de la empresa.

 

Esta perspectiva permite vincular los Indicadores clave de los clientes (Satisfacción, Fidelidad, Retención, Adquisición y Rentabilidad) con los Segmentos de Clientes y Mercados seleccionados, y así medir de forma explícita las propuestas de Valor añadido que les serán ofrecidas.

 

Segmentation

Debemos conocer los diferentes segmentos de clientes, basados en sus preferencias respecto a aspectos como Precio, Calidad, Funcionalidad, Imagen, Prestigio, Relaciones y Servicio. El Cuadro de Mando deberá identificar los objetivos del cliente en base a cada Segmento seleccionado

 

 

 

Indicadores centrales del Cliente

El grupo de indicadores centrales de lo resultados de los clientes es genérico en toda  clase de organizaciones. Incluye

 

Cuota de mercado: Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en término de número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas) que realiza una Unidad de negocio

Incremento de clientes: Mide, en términos relativos o absolutos, la tasa en la que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes

Adquisición de clientes: Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes

Satisfacción de clientes: Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la value proposal añadido

Rentabilidad de los clientes: Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente

Inductores de la actuación para la Satisfacción del cliente

 

Weather: Ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la solicitud de un cliente es, con frecuencia, la habilidad crítica para obtener y retener clientes. Para algunos clientes, la fiabilidad de los plazos puede ser aún más importante que la reducción de los tiempos de éstos. Por último, algunos clientes valoran la capacidad de la empresa en renovar sus productos y servicios. Un inductor válido puede ser acortar los tiempos entre los que se detecta una nueva necesidad y se genera un nuevo producto o servicio que la pueda cubrir

Calidad: En los últimos años, la Calidad ha pasado de ser una Ventaja estratégica a una Necesidad competitiva. Los clientes descartan, directamente, a un proveedor que no pueda ofrecer una buena calidad. Sin embargo, en algunos Sectores, Regiones o Segmentos puede seguir siendo válido como factor diferenciador ofrecer una calidad superior. Un indicador puede ser la Incidencia por defectos (véase el resumen “Seis sigma para directivos”), las Devoluciones por cliente, el número de Reclamaciones o el Cumplimiento de los plazos de entrega

Precio: Tanto si una Unidad de negocio sigue una estrategia de bajo coste como una diferenciada, los clientes siempre estarán preocupados por el precio. Si el segmento es especialmente sensible al precio, un inductor válido es el precio  de venta neto (sin descuentos) comparado con la competencia. Si el segmento es de licitación, el número de licitaciones ganadas. Algunos clientes prefieren un proveedor que ofrezca no precios bajos, sino bajos costes (si la condición para un precio bajo es hacer compras grandes, los costes de almacenamiento y financieros para el cliente pueden hacerlo finalmente más caro)

 

 

 

 

 

 

  1. La perspectiva de los Procesos Internos

 

En la Perspectiva del Proceso interno es necesario definir una completa Cadena de valor que vaya desde la Innovación al Servicio Postventa

Innovación: identificar las necesidades de los Clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades

Procesos operativos: asegurando la entrega de Productos y Servicios a los Clientes existentes

Servicio postventa: ofreciendo servicios tras la venta que añadan valor a los Clientes

 

  1. Innovation

 

Históricamente se ha dedicado muy poca atención al desarrollo de indicadores de la actuación para los procesos de Diseño y Desarrollo de productos. Era la consecuencia lógica de un enfoque en la eficiencia de la producción en masa. Hoy en día, sin embargo, la velocidad con la que las empresas introducen nuevos productos y servicios hace necesario focalizar la mayoría de nuestro esfuerzo en I+D+I.

 

Debemos crear indicadores para dos actividades relacionadas con la Innovación:

Investigación Básica y Aplicada: porcentaje de ventas de los nuevos productos, introducción de nuevos productos respecto a la competencia, tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de productos, etc.

Desarrollo del Producto: tiempo que transcurre desde el inicio del trabajo de desarrollo del producto hasta que el producto ha sido introducido y generado suficiente beneficio para devolver la inversión que se realizó, cantidad de veces en las que el diseño del producto tuvo que ser modificado, cantidad de productos para los cuales el primer diseño fue satisfactorio, tiempo invertido en volver a diseñar productos, etc.

 

  1. Proceso operativo

 

Tradicionalmente los procesos operativos han sido monitorizados desde una perspectiva exclusivamente financiera, centrada en los Costes de la Mano de obra, Máquinas y Precios de compra. Con la influencia de la gestión de la Calidad total se han sumado indicadores de la Calidad y la Duración del ciclo.

 

Debemos crear indicadores para tres áreas relacionadas con el Proceso operativo:

Costes: mano de obra, máquinas, precios de compra, coste lanzamiento de nuevos productos, etc.

Calidad: tasa de defectos del proceso, producción (tasa de productos conformes en relación al total de productos fabricados, merma, reprocesos, devoluciones, etc.

Tiempo: tiempo de producción efectivo (Tiempo de proceso + Tiempo de inspección + Tiempo de transporte + Tiempo de espera/almacenaje)

Un indicador muy utilizado en la implantación del JIT (Just in time) es la ECF (Eficacia del Ciclo de Fabricación), que se define así:

 

ECF = Tiempo de proceso / Tiempo de producción efectivo

 

En muchos casos el tiempo de proceso (tiempo en que realmente se está trabajando con el producto (en máquinas o montaje) es menor al 5% del tiempo de producción efectivo. El resto del tiempo, el producto está siendo inspeccionado, trasladado o a la espera en el almacén del siguiente proceso. En el proceso ideal del JIT el tiempo de producción efectivo de una pieza es igual al tiempo de proceso.

 

Aunque los procesos de producción JIT y el ratio ECF se desarrollaron para operaciones de fabricación, son igualmente aplicables a empresas de servicios.

 

  1. Postventa

 

La fase final de la cadena interna de valor es el Servicio Postventa, que incluyen las actividades de Garantía y Reparaciones, tratamiento de Defectos y Devoluciones y el procesamiento de Pagos.

 

Se pueden utilizar los mismos indicadores de Costes, Calidad y Tiempo de respuesta que para medir el Proceso operativo. En este caso, el tiempo será desde la solicitud del cliente hasta la reparación o solución al problema detectado.

 

Otro aspecto del Servicio Postventa es el proceso de cobro. El importante la medición del tiempo que trascurre entre la terminación de un proyecto o entrega de un producto a su cobro definitivo; especialmente en las empresas que venden a crédito.

 

Las empresas que trabajan con productos contaminantes también deben controlar el proceso de eliminación segura de residuos.

 

 

  1. La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

 

El Cuadro de Mando Integral recalca la importancia de invertir para el futuro, y no sólo en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las inversiones en equipo y en I+D son importantes, pero insuficientes. Las organizaciones también deben invertir en su Infraestructura (Personal, Sistemas y Procedimientos).

 

 

 

Capacidades de los empleados

Capacidades del Sistema de Información

Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos

 

  1. Capacidades de los empleados

 

Las 3 dimensiones fundamentales de los empleados son:

 

Nivel de Satisfacción: los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente. Se debe pedir a los empleados que otorguen una puntuación de 1 a 5 en función de su nivel de satisfacción con las siguientes cuestiones:

Participación en las decisiones

Reconocimiento por haber hecho bien el trabajo

Acceso a la información suficiente para poder hacer bien el trabajo

Si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa

Si se sienten apoyados por los directivos

Si están satisfechos, en general, con la empresa

Nivel de Retención: desde la perspectiva en que la empresa está invirtiendo en la formación y adquisición de experiencia de sus empleados, cualquier salida no deseada de los mismos representa una pérdida de capital intelectual. La medida a utilizar para analizar el nivel de retención suele ser el porcentaje de rotación del personal clave.

Nivel de Productividad: el indicador más utilizado son los ingresos de la empresa divididos por el número de empleados. El inconveniente de tratar de conseguir aumentar este nivel es que no tiene en cuenta los costes asociados. Una empresa podría aumentar su cifra de negocios sin aumentar plantilla pero aumentando los costes indirectos (trasportes, servicios externos…) con lo que se podría dar la situación en la que estemos aumentando la productividad (más ingresos con misma plantilla) y disminuyendo los beneficios. Para evitar ese efecto perverso algunas empresas restan a los ingresos los costes indirectos.

Aumentar la productividad puede conseguirse de dos formas: aumentando ingresos o disminuyendo plantilla. Este último método tiene como consecuencia una disminución de la capacidad de producción de la empresa, con lo que debería optarse por el recorte sólo cuando creamos que tenemos una capacidad sobredimensionada y no con el objetivo aislado de conseguir aumentar la productividad.

 

 

  1. Capacidad del Sistema de información

 

Los empleados de primera línea necesitan disponer de una información oportuna y fiable sobre la relación global de cada cliente con la organización. Deben saber qué segmento ocupa cada cliente individual, a fin de juzgar cuánto esfuerzo debe invertirse para lograr su satisfacción, teniendo en cuenta la transacción existente así como otras oportunidades que puedan emerger.

 

Unos sistemas de información excelentes permiten implantar sistemas de mejora continua, que disminuyan de forma sistemática costes, defectos y tiempos. También ayuda a la mejora discontinua: la basada en proyectos y nuevos diseños.

 

Podemos definir un ratio de cobertura de la información estratégica, que compare la disponibilidad de información real con la ideal. Pueden medirse el número de procesos de los que se obtiene feedbak, tiempos de ciclo y coste, información de cliente gestionada por empleado, etc.

 

 

 

  1. Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos

 

Si queremos un elevado rendimiento de nuestro personal debemos, además de dotarles de poder e información, generar un ambiente que motive y potencie la iniciativa individual (el empowerment) y el trabajo en equipo.

 

Un indicador ampliamente utilizado es el número de sugerencias por empleado, que mide la participación de éste en la mejora de la empresa. Se puede complementar con el número de sugerencias puestas en práctica.

 

Otros indicadores importantes son aquellos que miden la alineación de los objetivos de la empresa con los de los empleados. Pueden valorar la coherencia de los objetivos y recompensas de las distintas unidades y subunidades con los objetivos de negocio.

 

El trabajo en equipo también debe potenciarse y, por tanto, medirse. Algunos indicadores pueden obtenerse de encuestas realizadas a los empleados para que valoren la medida con la que los equipos a los que no pertenecen ayudan a sus propios equipos. Puede medirse la participación de los diferentes equipos en las ganancias globales de la empresa, así como el número de proyectos en los que participa. También es útil analizar el porcentaje de equipos con objetivos e incentivos comunes.

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Project co-financed by the European Regional Development Fund. Beneficiary: Conecta Software Soluciones SLU. File number: PI2019010001. Approved Investment: 6,444.80 Start date: 17/10/2018. Completion: 16/10/2019. The present project aims at developing a connector software that automates the generation of virtual catalogues so that the company can offer in its Online Store products with a wide description and with images that make the user experience richer and more complete.

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